McDonald's evolueert zijn benadering van waarde om persoonlijker te zijn

McDonald's rapporteerde in het tweede kwartaal een vergelijkbare omzetstijging van 3.7% in de VS, terwijl de wereldwijde omzet in dezelfde winkels met bijna 10% steeg.

Deze positieve resultaten komen ondanks een inflatiedruk die in veertig jaar niet meer is voorgekomen; druk die een groot deel van de consumenten (ongeveer 40%) ervan heeft weerhouden van zoveel uit eten zoals ze zouden willen.

Opvallend is dat de omzetgroei van McDonald's in het tweede kwartaal volledig werd gedreven door hogere menuprijzen. Tijdens de winstoproep van vanochtend zei vertrekkend CFO Kevin Ozan dat de menuprijzen met “hoge eencijferige cijfers” zijn gestegen en dat ze naar verwachting het hele jaar binnen dat bereik zullen blijven.

Met andere woorden: consumenten blijven McDonald's zien als een waardeleider, wat een goed voorteken is in uitdagende tijden als deze.

Leidinggevenden merkten wel op dat er sprake is van enige terugval in de handel, met name doordat consumenten met lagere inkomens meer voordelige aanbiedingen en minder combo-maaltijden bestellen. Maar in tegenstelling tot sommige van zijn sectorgenoten voert het bedrijf kleinere, frequentere prijsverhogingen door om ervoor te zorgen dat zijn waardeperceptie blijft bestaan.

“(De aanpak) geeft ons de flexibiliteit om te kunnen zien hoe consumenten reageren en ons vervolgens aan te passen als dat nodig is”, aldus Ozan.

Kempczniski voegde eraan toe dat McDonald's het goed blijft doen op het gebied van maatstaven als 'goede prijs-kwaliteitverhouding'. Als zodanig profiteert het bedrijf waarschijnlijk van externe handelsactiviteiten, waarbij consumenten het merk verkiezen boven thuis koken. De inflatie in de supermarkt heeft de inflatie in de restaurants met ruim overtroffen bijna drie procentpunten.

“Thuis eten stijgt beduidend sneller dan eten buitenshuis. Ik weet niet wat de impact daarvan is, maar er is zeker enig voordeel dat we daaruit zien", zei hij. “In bijna elke markt zijn we toonaangevend onder onze concurrenten voor wat betreft waarde per geld. Hoewel we de prijsstelling doordrukken, tolereert de consument het goed en doen we het nog steeds erg goed vanuit het oogpunt van de waardescore.”

De waardeperceptie van het merk door consumenten zal waarschijnlijk alleen maar toenemen naarmate het bedrijf zijn digitale activiteiten opvoert, onder meer via het jonge MyMcDonald's Rewards-programma, dat vorig jaar nationaal werd gelanceerd. In het tweede kwartaal bedroeg de digitale verkoop in de zes belangrijkste markten van het bedrijf meer dan $ 2 miljard, of ongeveer een derde van de totale systeembrede verkoop.

Een groter aantal digitale klanten betekent meer personalisatiemogelijkheden voor het merk, inclusief gepersonaliseerde waarde.

“Je moet gericht nadenken over waarde. Naarmate we digitaler worden, zijn er verschillende producten met verschillende elasticiteiten in verschillende geografische gebieden. Ik word enthousiast over het vermogen voor ons om veel gerichter te zijn in hoe we die waarde leveren, "zei Kempczinski. "Waar we naar kijken, is precies welke producten je nodig hebt om waarde te bieden, in welke mate en via welk voertuig - een aanbieding, een menuprijsaanpassing of promotie?"

Hij voegde eraan toe dat het concept van ‘waarde’ niet langer een one-size-fits-all-vergelijking is, vanwege de mogelijkheden die digitaal biedt om meer te leren over hoe klanten toegang krijgen tot het merk.

“Om een ​​idee te krijgen van wat de kansen zijn (met digitaal): als je kijkt naar Duitsland, Frankrijk, het VK, China, is digitaal meer dan de helft van de omzet in die markten. In China is dat meer dan 80% van de omzet. Dat is vergeleken met de VS, waar het misschien een kwart van de omzet is. Er is dus een grote kans voor ons om digitaal als percentage van de omzet te verhogen”, aldus Kempczinski. “Wat er gebeurt als je dat doet, is dat het percentage geïdentificeerde klanten dramatisch stijgt. Dat opent een hele reeks dingen, van servicemogelijkheden, prijsmogelijkheden, enz. Digitaal voor ons beginnen we de voordelen te zien, we moeten alleen harder en sneller gaan.”

Dit draagt ​​bij aan wat Ozan de “waarde-evolutie” van het merk noemde. Historisch gezien had McDonald's een menu met een nationale waarde. Nu wordt de menuprijs voornamelijk op lokaal niveau bepaald. Die gelokaliseerde aanpak, zei hij, stelt individuele veldkantoren in staat producten te promoten die zinvol zijn in hun markten en gebaseerd zijn op hun concurrentiepositie.

“We zullen nog steeds een aantal nationale aanbiedingen hebben, maar we zijn meer in de richting van een lokale aanpak gegaan, die uiteindelijk een gepersonaliseerde aanpak wordt. We zitten midden in die evolutie: van nationaal naar lokaal naar gepersonaliseerd”, aldus Ozan.

Het voordeel van de overstap naar gepersonaliseerde aanbiedingen is dat er geen promoties worden gestuurd naar klanten die anders bereid zouden zijn de volledige prijs te betalen.

“Ga misschien tien jaar geleden terug, we hadden niet het vermogen om precisiewaarde te leveren en dan zou je uiteindelijk een nationale deal krijgen die iedereen zou raken. Daar zit veel verspilling in,' zei Kempczinski.

McDonald's was een winnaar op het gebied van waardeperceptie tijdens de Grote Recessie in 2008, toen klanten inruilden voor full-service restaurants. Nu de supermarktinflatie deze keer aan de mix is ​​toegevoegd, evenals een beweging in de richting van 'precisiewaarde', verwacht het bedrijf weer een 'nettobegunstigde' te zijn.

"We weten dat er uitdagingen zijn voor de lagere inkomens (consumenten), maar we zien de handel teruglopen in full-service restaurants en zien de handel in fast casual teruglopen, wat helpt om die impact te compenseren," zei Kempczinski. “Hoewel er enige verschuiving zal plaatsvinden binnen het cohort, onze waardepositionering, verwachten we dat we hieruit een winnaar zullen zijn.”