Zal EY Law het juridische leveringsparadigma veranderen?

EY's leiderschap onlangs groen verlicht een grote herstructurering, waarmee een einde kwam aan maanden van verhitte speculatie. Het plan heeft twee belangrijke pijlers: (1) de audit- en adviesactiviteiten van EY worden gesplitst; en (2) het adviesbedrijf zal zijn partnerschapsmodel vervangen door een beursgenoteerde bedrijfsstructuur.

De herstructurering presenteert een unieke opportuniteit voor EY Law om de reikwijdte en betekenis van “legale diensten' opnieuw uitvinden hoe ze worden geleverd, het scala aan juridische carrières voor gelicentieerde advocaten verbreden en gelieerde juridische professionalsen extraheer groter waarde van de juridische functie door deze af te stemmen op en te integreren met het bedrijfsleven. EY heeft het potentieel om de juridisch leveringsparadigma door multidisciplinaire, verticaal geïntegreerde business, technologie, en juridische oplossingen. Dit zal zowel zijn klanten als het bredere bedrijfsleven ten goede komen. Het biedt ook nieuwe carrièremogelijkheden voor gelicentieerde advocaten, geallieerde professionals en paraprofessionals.

Cornelius Grossmann, EY Global Law Leader, deelde mee: “De overgang van het partnerschapsmodel en de opheffing van beperkingen op de onafhankelijkheid van audits zijn fundamenteel voor onze visie om 's werelds toonaangevende zakelijke juridische dienstverlener.” De kans om deze gedurfde visie te verwezenlijken is reëel, maar ook tal van uitdagingen. Dit artikel zal beide onderzoeken.

De structurele transitie van EY biedt verschillende kansen

De tweeledige structurele transitie zal verschillende kansen ontsluiten voor EY Law en de adviesactiviteiten waarvan het deel uitmaakt. Door de scheiding van de auditactiviteiten worden onafhankelijkheidsbeperkingen weggenomen die het verhinderden om juridische werkzaamheden voor controlecliënten uit te voeren. Dit vergroot de markt van EY Law met ongeveer 20%, het aandeel van Global 2000 audits. Een aanzienlijk uitgebreide markt rechtvaardigt grotere investeringen om bestaande diensten sneller op te schalen en nieuwe aanbiedingen te ontwikkelen die nuttig zijn voor klanten. Onafhankelijkheid van auditbeperkingen zal ook de aanzienlijke administratieve lasten voor EY en soms ook voor haar klanten verminderen.

Door de spin-off kan EY Law ook relaties ontwikkelen met controlecliënten. Dit zal leiden tot samenwerkingsovereenkomsten die nieuwe producten en diensten opleveren die nuttig zijn voor klanten. Zo kan EY Law binnenkort samenwerken met verschillende toonaangevende technologiebedrijven die het controleert. De lijst bevat GoogleGOOG
, AmazonAMZN
, en AppleAAPL
. EY heeft al een diepgaande samenwerking met MicrosoftMSFT
, en zijn vermogen om zijn technische banden uit te breiden, zal de deur openen naar nieuwe diensten, producten en kansen.

Synergie tussen de juridische en technische sferen op dit mondiale eliteniveau is een natuurlijke marktontwikkeling. Het zal helpen om anachronistische barrières tussen de twee industrieën weg te nemen. Hun koppeling zal klanten ten goede komen en de parameters van bestaande juridische carrières uitbreiden, waardoor betrokkenheid bij sectoroverschrijdende samenwerking wordt bevorderd. Het zal versnellen overgang van de wet van een op advocaten gerichte verticaal naar multidisciplinaire horizontale functie. Dit zal ten goede komen aan het bedrijfsleven, de beroepsbevolking en de samenleving.

Recht, technologie en zaken zijn de drie belangrijkste componenten van juridische levering geworden. Fusie is tot nu toe grotendeels ad hoc, zonder schaal, integratie en een gemeenschappelijk doel. EY Law is gepositioneerd om deze drie leveringscomponenten op schaal samen te voegen. Partnerschappen met andere sectoren zullen de interne integratie van EY Law met andere zakelijke adviesdiensten versnellen: IT, data-analyse, risicobeheer, proces- en projectbeheer, om er maar een paar te noemen. Het biedt klanten ook een holistische, multidisciplinaire, geïntegreerde, op gegevens gebaseerde, procesgestuurde oplossing voor complexe zakelijke uitdagingen. Of dit gecategoriseerd is “legale diensten” of iets anders, het is een gigantische stap voorwaarts voor klanten.

Het vermogen van EY Law om te integreren met de bredere adviessector - en vice versa - staat centraal bij het bereiken van zijn visie. Hetzelfde integratie geldt voor klanten en medewerkers. Het bindweefsel dat hen bindt, wordt gedeeld doel. Een klantgericht, multidisciplinair, samenwerkend, teamgerichte leveringscapaciteit zou een nieuwe standaard zetten voor de juridische sector. Het zou de impact van de juridische functie op het bedrijfsleven vergroten door het latente potentieel te extraheren om proactief te identificeren, te verminderen en te blussen risico maar ook om samen te werken aan waardecreatie.

EY Law's structurele herstart biedt de mogelijkheid om een ​​plattere, meer wendbare, klantgerichte, data-ondersteunde, gekapitaliseerde, samenwerkende, geïntegreerde en op verdiensten gebaseerde organisatie te creëren dan het partnerschapsmodel het zal vervangen. Het zal toegang hebben tot institutioneel kapitaal het financieren van langetermijninvesteringen in technologie, procesverbetering, nieuwe diensten, samenwerkingsverbanden, acquisitie (inclusief advocatenkantoren waar de regelgeving dit toestaat), en talent.

Dit staat in contrast met het partnerschapsmodel waar de besluitvorming traag verloopt en vaak wordt bepaald door hoe dicht een partner bij pensionering is. Weerstand tegen langetermijninvesteringen hangt eveneens samen met het ontbreken van een overblijvend economisch belang in het bedrijf. Dit bevordert stilstand, een kortetermijnhorizon en ontmoedigt creativiteit en innovatie.

De bedrijfsstructuur van EY Law stelt het in staat om een ​​breder segment van het personeelsbestand te belonen met: op aandelen gebaseerde vergoeding, iets wat het van plan is te doen. Dit bevordert loyaliteit, retentie en samenwerking. Andere resterende voordelen van eigen vermogen zijn onder meer: ​​teamwerk, een aandeel in het langetermijnsucces van de onderneming, het potentieel voor vermogensopbouw en een duidelijker doel. Een breder eigendomsbelang zal ook helpen bij het elimineren van wetten hiërarchische cultuur van partners en medewerkers, advocaten en “niet-advocaten” en honoraria en personeel. Dat zal teamwork bevorderen, het moreel verhogen en dienen als een baken voor talent dat op zoek is naar een andere "legale" omgeving.

De structurele transformatie van EY Law is gebouwd op een solide basis. Het heeft de herkomst van een wereldwijd topmerk (het adviesbedrijf zal onder een nieuwe naam opereren maar de banden met de auditfunctie behouden); diepe C-Suite-relaties; toegang tot kapitaal; multidisciplinaire expertise die grensoverschrijdend is voor rechtsgebieden; en verlicht leiderschap dat toezicht houdt op 4,500 advocaten in 90 landen.

Transformatie biedt kansen, maar brengt ook uitdagingen met zich mee. Hier zijn enkele van de belangrijkste die EY Law kan tegenkomen.

Verandermanagement is de grootste uitdaging van EY's wet

De grootste uitdaging voor EY Law is, paradoxaal genoeg, een gewaardeerde troef: het personeelsbestand. Om van een partnerschapsmodel naar een bedrijfsmodel te veranderen, is een verandering van mentaliteit, cultuur, statistieken, organisatiestructuur en economisch model. Het vereist een verschuiving van input naar output; individuen tot teams; en juridische adviezen tot zakelijke oplossingen. Institutionele kennis delen, gegevens, en andere institutionele kennis/intellectueel kapitaal met collega's moeten de norm zijn, niet de uitzondering. Evenzo moet het delen plaatsvinden binnen de juridische functie, maar ook met gelieerde servicelijnen, strategische partners en klanten. Juridische dienstverleners, met name advocaten, zijn dit niet gewend.

Hoe kan het leiderschap van EY Law zijn personeel aanmoedigen om deze en andere veranderingen te omarmen? Het uitzetten van de kans is een goede plek om te beginnen. Dat geldt ook voor het bieden van context - het 'waarom' - van verandering. Verandering is niet "veranderen om de verandering" noch bestraffend. Het is eerder een voortdurende reactie om te voldoen aan de veranderende eisen van haar klantenzaken, samenleving, en het milieu. Het recht kan niet langer worden uitgelijnd met de macro-economische krachten die onze wereld hervormen.

De meeste werknemers realiseren zich niet dat ze de digitale kloof als consumenten al hebben overbrugd. Ze kopen online; technologie omarmen; vertrouwen op gegevens om snelle, geïnformeerde koopbeslissingen te nemen; en waardeert toegankelijkheid, transparantie, keuze en klantenservice. Ze geven de voorkeur aan aanbieders die het koopproces gemakkelijker, sneller en aangenamer maken.

Als juridische professionals hebben genavigeerd door de digitale kloof als klanten, waarom niet als aanbieders? Ze moeten hun rol bekijken vanuit het perspectief van de klant/eindgebruiker: hoe kunnen ze hun individuele en teamprestaties verbeteren om betere resultaten en ervaring voor klanten te produceren?

Het is niet genoeg dat leiderschap en/of een fractie van het personeelsbestand zich inzet voor een nieuwe mindset. Organisatorisch succes vereist brede acceptatie en een teamoriëntatie. Dat betekent onderlinge afhankelijkheid, samenwerking, delen en niet-aflatende klantgerichtheid. De nadruk ligt op voortdurende verbetering, niet op precedent; diversiteit, geen homogeniteit; uitvoer niet invoer; en het team, niet het individu. Dit zijn niet de culturele toetsstenen van de meeste juridische organisaties, maar ze worden het wel.

Uitdagingen markt

Het vermogen van EY om door interne uitdagingen op het gebied van verandermanagement te navigeren, is van fundamenteel belang voor het succes bij het aanpakken van externe uitdagingen. Hier is een representatieve lijst van marktuitdagingen waarmee het zal worden geconfronteerd.

1. Kan EY Law GC's overtuigen om verticale integratie te omarmen en af ​​te stappen van langdurige aankoopbeslissingen?

2. Kunnen de C-Suite/Board-banden worden gebruikt om te pleiten voor een frisse kijk op het inkoopproces voor professionele diensten?

3. Kan EY Law gebruik maken van structurele transformatie en succesvol verandermanagement om een passende juridische functie?

4. Kan het klanten en het personeel ervan overtuigen dat het een veilig, levensvatbaar en schaalbaar alternatief biedt voor het bestaande binaire proces van uitbesteding aan advocatenkantoren (en advocatenkantoren) of insourcing aan juridische teams van bedrijven?

5. Hoe effectief kan EY Law integreren met andere zakelijke adviesdiensten, met name diensten die de wet kruisen. Een gedeeltelijke lijst omvat: management, regelgeving, technologie, compliance, belasting en data-analyse?

6. Zal het een wereldwijd topadvocatenkantoor overnemen of ermee samenwerken om zijn "legale" merk/referenties te verbeteren?

7. Zal EY Law, die momenteel een relatief kleine bijdrage levert aan de inkomsten van de advisering, ervoor zorgen dat de leiding van het adviserend bedrijf de noodzakelijke investeringen in stand houdt en interne samenwerking en cross-selling bevordert?

8. Zal EY de aanhoudende perceptie van veel juridische kopers overwinnen dat de Big Four in de kern accountantskantoren blijven en geen juridische dienstverleners?

9. Zal het in staat zijn om aan de juridische sector - met name aan de GC's - te communiceren dat het "juridische karbonades" heeft om een ​​bredere, steeds complexere reeks juridische werkzaamheden op zich te nemen?

Conclusie

De betekenis van EY's visie "om 's werelds toonaangevende zakelijke juridische dienstverlener te creëren" gaat verder dan economisch succes. De kans is groot dat het zijn marktaandeel en inkomsten zal vergroten. Het belangrijkste is of EY Law de manier waarop juridische diensten worden geleverd opnieuw kan uitvinden in het voordeel van klanten en de carrièrepaden in de juridische sector kan uitbreiden. Als het personeelsbestand zich kan aanpassen, heeft het een goede kans.