Het ongeïnspireerde 'volgende'-plan van United Airlines negeert belangrijke realiteiten

Luchtvaartmaatschappijen maken strategische plannen om een ​​bedrijfsmodel, een groeiplan of een differentiatie te helpen codificeren. Een van de bekendere was Continental Airlines' “Ga vooruit Plan”, ontworpen door Gordon Bethune en Greg Brenneman. Dit plan heeft het bedrijf gesterkt en jarenlang duidelijke prioriteiten gesteld. Veel strategische plannen zijn als missieverklaringen over steroïden, wat een meer gedetailleerde visie betekent van hoe het bedrijf zal werken en wat zijn kernwaarden definieert.

United Airlines heeft zojuist een nieuw plan uitgebracht, genaamd “Verenigde volgende”. Geconfronteerd met een enorme bestelling van nieuwe vliegtuigen die zullen worden gebruikt om oudere apparatuur te vervangen, regionaal vliegen te upgraden en groei toe te voegen, had het bedrijf een manier nodig om deze bestelling in de juiste context te plaatsen. Dit is een plan in vier delen, opgedeeld in pijlers, bedoeld om het bedrijf te inspireren en te mobiliseren voor snelle verandering en groei in de komende jaren. Het plan schetst echter weinig in detail hoe ze dit zullen doen, en ziet er in plaats daarvan uit als een vereenvoudigd plan dat een hernieuwde versie is van de belangrijkste ideeën van elk luchtvaartplan, zoals betrouwbaar rennen en aardig zijn voor klanten.

Pijler 1, vlootgroei

Deze pijler van het United-plan is de reden waarom het plan überhaupt bestaat. United laat de komende vijf jaar 500 vliegtuigen leveren, een enorme operationele en logistieke uitdaging. De aankondiging van het plan maakte duidelijk hoe moeilijk het zal zijn om de piloten te vinden die nodig zijn voor de vliegtuigen, en hoe meer luchthavenpoorten nodig zullen zijn. Dit is waar, en met een gemiddelde van twee vliegtuigen per week gedurende vijf jaar betekent dit een enorme klus.

Hierbij wordt ook geen rekening gehouden met de pensionering en waarschijnlijke leaseteruggave van andere vliegtuigen in dezelfde periode. Bovendien zullen extra cycli van pilotentraining in nieuwe apparatuur, vooral degenen die overstappen van regionale jets, betekenen dat een hoger percentage van de pilooturen zal worden betaald voor niet-inkomstenproducerende activiteiten.

Pijler 2, operationele uitmuntendheid

Deze pijler is primair gericht op het op tijd werken, inclusief het terugdringen van de tijd, ook als daardoor verbindingen gemist kunnen worden. Het vreemde aan deze pijler, net als de volgende, is hoe simplistisch en basaal hij is. Zegt United dat ze tegenwoordig niet streven naar operationele uitmuntendheid, maar dat dit in een uitgerold plan moet zitten om hun team gefocust te krijgen?

Het ministerie van Transport meet de on-time prestaties van de luchtvaartmaatschappij en ongetwijfeld houdt United, net als andere luchtvaartmaatschappijen, dit de hele tijd in de gaten. Ze vullen hun vluchten ook, net als andere luchtvaartmaatschappijen, met extra tijd om er beter uit te zien op deze statistiek. Betekent dit dat ze elk aspect van het vliegtuig bij de gate opnieuw zullen bekijken, of misschien zelfs de onderhoudsprocedures zullen herzien om betere operaties te garanderen? Er zijn veel redenen waarom luchtvaartmaatschappijen niet betrouwbaar opereren, en hoewel veel hiervan controleerbaar is, is een deel daarvan niet het geval. Verenigd heeft regelmatig opgetreden als een middle-of-the-pack luchtvaartmaatschappij, dus zegt dit plan dat ze meer geld zullen uitgeven, het gebruik zullen verminderen en meer mensen zullen gebruiken om beter of uitstekend te presteren?

Pijler 3, Klantenservice

Net als pijler twee roept deze de vraag op: richt United zich tegenwoordig niet op klantenservice? Hier richten ze zich op Net Promoter Score (NPS), een door Bain gecreëerde metriek. NPS stelt deze vraag aan elke koper van een dienst; hoe waarschijnlijk is het dat u deze service aan een vriend aanbeveelt? Antwoorden van 1-10, 0-1 antwoorden worden beschouwd als tegenstanders, terwijl 9-10 scores als promotors worden beschouwd. Eén punt voor elke promotor min één punt voor elke tractor geeft u uw NPS-score, wat betekent dat antwoorden tussen 3 en 8 effectief worden genegeerd. NPS-scores kunnen dus variëren van -100 tot +100.

Er zijn twee uitdagingen met NPS en luchtvaartmaatschappijen. Een daarvan is dat NPS geen historische correlatie heeft met de inkomsten van luchtvaartmaatschappijen. Luchtvaartmaatschappijen met lagere NPS-scores presteren niet per se financieel minder goed. De tweede uitdaging voor luchtvaartmaatschappijen is dat de NPS-scores enorm variëren met de operationele betrouwbaarheid. Wanneer de vlucht op tijd is, zijn de NPS-scores meestal hoog, maar wanneer de vlucht te laat is, zelfs bij een over het algemeen goed aangeschreven luchtvaartmaatschappij, lijden de NPS-scores. Wat een betrouwbare luchtvaartmaatschappij onderscheidt van een onbetrouwbare, is vaak wat er gebeurt als er iets misgaat. Het gebruik van NPS als de primaire graadmeter voor klantenservice negeert veel dingen waar klanten om geven, waaronder aandacht van stewardessen, kortere luchthavenlijnen, beter smakend eten, niet betalen voor een ingecheckte tas en nog veel meer.

Pijler 4, beheersing van eenheidskosten

Het United Next-plan is gericht op technologie als een manier om de kosten per eenheid onder controle te houden, zelfs terwijl honderden nieuwe vliegtuigen worden geïntroduceerd, veel bemanningsleden worden opgeleid en meer worden gedaan om efficiënter te werken en hogere NPS te verdienen. Het probleem hiermee is dat de grootste twee kosten waarmee een luchtvaartmaatschappij wordt geconfronteerd, arbeidskosten en brandstof zijn. Als ze het hebben over technologie om arbeid te vervangen, kan dat logisch zijn als kostenbeheersing, maar het zal waarschijnlijk niet goed worden ontvangen door een plan dat bedoeld is om het team op te starten. Nieuwe motoren op de nieuwe vliegtuigen zouden zeker zuiniger moeten zijn, maar die nieuwe vliegtuigen zullen hoge eigendomskosten met zich meebrengen.

Het uitvoeren van grote hub- en spoke-bewerkingen correleert ook niet met lage eenheidskosten. Dit soort operaties vereist veel poorten en een piekgebruik van faciliteiten en arbeid. Ze verminderen ook het gebruik van vliegtuigen, of de tijd die het vliegtuig in de lucht doorbrengt, omdat veel vliegtuigen tegelijkertijd aan de grond moeten zijn en niet kunnen vertrekken voordat alle passagiers en de tassen uit andere vliegtuigen zijn verplaatst. Dit soort hubs zijn goed voor het genereren van veel passagiers, maar tegen een reële prijs. Het is mij niet duidelijk hoe technologie dit aanzienlijk verbetert.

Vier werkelijkheden die niet in het plan worden behandeld

Elk goed plan richt zich niet alleen op ambitieuze doelstellingen, maar weerspiegelt ook de realiteit in het bedrijf. Het United Next-plan, althans zoals het aan het publiek is onthuld, mist vier belangrijke dingen waarmee United wordt geconfronteerd die het moeilijk zullen maken om zijn doelen te bereiken. De meest voor de hand liggende hiervan is arbeid, niet alleen in de reeds genoemde vormen van piloten. Luchtvaartmaatschappijen gebruiken veel mensen en het plan van United om aanzienlijk te groeien en grote hubs te exploiteren, zal nog meer mensen opleveren dan normaal. Dit zal een enorme druk uitoefenen op hun salaris-, lonen- en secundaire arbeidsvoorwaarden, naast het creëren van uitdagingen om personeel te behouden tijdens piekuren.

Het volgende punt dat in het United-plan niet aan de orde komt, is de structurele verandering in het zakelijk verkeer. Met de laatste onderzoeken die suggereren dat tot 40% van het zakelijke verkeer komt mogelijk niet terug, zal United's vlootgroei en focus op de zakelijke markt mogelijk productief moeten zijn met een grote toename van prijsgevoelige vakantiegangers. Als 's werelds "grootste en beste" luchtvaartmaatschappij, zoals CEO Scott Kirby stelt met dit plan, kan het nodig zijn dat zakenreizigers allemaal terugkeren om succesvol te zijn. Zelfs het niet aanpakken van deze uitdaging brengt scepsis over het plan. Een uitvloeisel hiervan is de snelle groei van goedkope, vrijetijdsgerichte luchtvaartmaatschappijen. Met de nieuwste IPO's en startups die allemaal gericht zijn op vakantiegangers, is het dit segment van het bedrijf dat nieuwe investeringen aantrekt en zelfs sneller groeit dan United van plan is te groeien. Hoe United een prijspremie zal handhaven, die nodig is voor hun hoge kostenstructuur, is niet duidelijk.

De vierde en laatste realiteit is het gebrek aan prijscontrole van United in hun hubs. Delta, met het leeuwendeel van de middelen en planning in Atlanta, Minneapolis, Detroit, LaGuardia in New York en in toenemende mate Seattle, geeft ze bijna geen concurrentie voor hun lokale verkeer, vooral onder degenen die betalen voor betere service of een non-stop vlucht. Evenzo bevindt American zich in deze sterke positie in Dallas, Miami en Charlotte. United verslaat Chicago's O'Hare-luchthaven met American, heeft twee goedkopere luchtvaartmaatschappijen die vechten voor het verkeer in Denver, en is actief in Newark, dat zijn slotbescherming heeft verloren en de capaciteit van goedkope luchtvaartmaatschappijen sterk heeft vergroot. Op de IAH-luchthaven van Houston heeft United een Dallas- of Atlanta-achtige aanwezigheid, maar de markt is niet zo groot en heeft nog steeds Southwest met een grote operatie die de lokale prijzen door de stad op Hobby Airport drijft. Als resultaat concurreert United om reizigers in elke prijsklasse op het grootste deel van zijn netwerk. Het vervangen van regionale jets door grote jets vergroot deze uitdaging, het lost het niet op. Veel groei kan uiteindelijk veel nieuw kapitaal zijn dat weinig tot geen rendement op zijn investering oplevert.

Als iemand je zou vertellen dat er een luchtvaartmaatschappij is met een plan dat gebaseerd is op betrouwbaar werken, goed zijn voor klanten en het beheersen van de kosten, zou je je eerst afvragen: "Oké, wat maakt dit anders dan elke andere luchtvaartmaatschappij ter wereld?" Dat is het echte probleem met United's Next-plan. Het is allemaal gebaseerd op het toevoegen van 500 vliegtuigen in vijf jaar, een uitdaging die ongetwijfeld veel aandacht vereist. Het plan dat United echt nodig heeft, omvat "de relatie met al onze medewerkers herstellen", "een manier vinden om eigenaar te worden van onze belangrijkste hubs", "doen alsof klanten ons niet in de weg staan", en "de groei van ULCC negeren omdat we dat niet doen. willen hun goedkope betalende verkeer toch.” Zoals het is, lijkt United "Next" meer op United "Past".