Deze ex-advocaat verstoorde de ijscategorie met Halo Top-ijs en mikt nu op chocolade met zijn nieuwe caloriearme merk

In 2017 werd Halo Top de best verkopende pint ijs in de Verenigde Staten en werd het zelfs door TIME Magazine uitgeroepen tot een van de beste uitvindingen van het jaar. Het ijs was uniek in zijn soort en veroorzaakte een hele categorie van caloriearme en eiwitrijke producten, waar topbedrijven zelfs copycat-concurrenten lanceerden om mee te doen aan de rage. Halo Top is mede opgericht door voormalige advocaten, Justin Woolverton en Doug Bouton, en het merk had een van de meest dramatische groeiverhalen binnen de CPG-industrie - gaande van een omzet van $ 1 miljoen in 2 en omhooggeschoten naar meer dan $ 2015 miljoen in slechts twee jaar .

Vandaag begint Bouton aan zijn volgende merk, waarbij hij zich richt op een categorie die twee keer zo groot is als ijs: chocolade. In 2021 richtte Bouton GATSBY Chocolate op, de caloriearmste chocolade op de markt, en bracht al bijna 10 producten op de markt met ambitieuze plannen om dit jaar meer innovaties te introduceren, waaronder unieke producten zoals Peanut Butter Cups (voor slechts 50 calorieën per kopje!) aankomende op havermelk gebaseerde lijn die veganistisch en plantaardig is. Ik ging met hem zitten om meer te praten over de lessen die hij leerde in Halo Top en hoe hij die ervaringen toepast als CEO van GATSBY Chocolate.

Dave Knox: Voordat je GATSBY lanceerde, was je mede-oprichter van Halo Top. Maar uw professionele achtergrond was als advocaat. Hoe begon die eerste ondernemersreis?

Doug Bouton: Ik zeg altijd graag dat het een rechte lijn is tussen het afleggen van het balie-examen en het maken van ijs. Ik ben in 2007 afgestudeerd aan de universiteit en met de economie zoals die was, was het een gemakkelijke beslissing voor mij om te zeggen: "Hé, ik zal het schoolgedoe nog even aan de gang houden." Ik keek naar een lijst van CEO's uit de Fortune 500 en hun diploma's stonden erbij. Een ton van hen had een MBA, maar ik merkte dat een ton ook rechten had gestudeerd. Ik dacht dat ik rechten kon gaan studeren en dat zou deuren naar kansen voor mij openen, dus ging ik rechten studeren terwijl ik wist dat ik geen rechten wilde uitoefenen.

Mijn voormalige zakenpartner, Justin Woolverton, de oprichter van Halo Top, creëerde het originele recept in zijn eigen keuken. Hij was ook advocaat en we hebben elkaar ontmoet in een basketbalcompetitie voor advocaten, nota bene. Toen ik me klaarmaakte om mijn huidige advocatenkantoor te verlaten, vertelde hij me over dit gezonde ijs dat hij in zijn keuken had gemaakt. Hij had een partner nodig om geld in te zamelen en het bedrijf op te schalen. Ik waagde de sprong in het diepe en ik denk dat we allebei naïef dachten dat het gemakkelijk zou zijn. We dachten dat het product het beste was sinds gesneden brood en als we het gewoon op de markt zouden brengen, zou het van de schappen vliegen. Wat dat betreft waren we snel vernederd!

Knox: Jullie hebben allebei een juridische achtergrond, hoe hebben jullie verdeeld waar jullie beiden op zouden focussen met Halo Top?

Knop: Veel mensen raken hierdoor verstrikt in het zoeken naar iemand met aanvullende vaardigheden. Het zijn maar mijn twee centen, maar ik ben het er niet meer mee oneens. Niets is raketwetenschap en alles kan worden geleerd. Het is belangrijker om vergelijkbare werkethiek, vergelijkbare passies en vergelijkbare manieren van werken te hebben. Dat zijn de cruciale dingen bij het vinden van een succesvolle zakenpartner, in tegenstelling tot "hij is goed in marketing en ik ben goed in supply chain." Justin en ik vulden elkaar aan, zodat we geweldige partners konden zijn en dingen konden verdelen. Aanvankelijk betekende dat dat hij begon met financiën en marketing, terwijl ik me richtte op verkoop en supply chain.

Maar dat was op geen enkele manier vanwege onze ervaring. We moesten alles van de grond af aan leren. Dat bleef zo ​​terwijl we groeiden. Toen we begonnen te groeien en mensen moesten aannemen, ontdekte ik op de harde manier dat het aannemen van iemand op basis van een cv, die tien jaar marketingervaring heeft, vaak een veel slechtere aanwerving is dan het aannemen van iemand die jonger, hongeriger en minder ervaren is. Iemand met die doorzettersmentaliteit, doet van alles en nog wat en werkt keihard. Ik heb dat op de harde manier geleerd.

Knox: Als je niet op zoek bent naar iemands professionele ervaring, hoe vind je dan de juiste mentaliteit en het juiste talent?

Knop: Het is erg moeilijk. We hebben zoveel fouten gemaakt, dus veel van wat ik vandaag zeg, is achteraf 20/20 en het nemen van die geleerde lessen. Onze eerste aanwerving was onze slechtste aanwerving, en we moesten vrij snel van hen vertrekken. Waar ik meestal naar zou zoeken, is niet de cv-bouwer. Niet iemand die de juiste dingen heeft gedaan of de juiste vakjes heeft aangevinkt, altijd op zoek naar de volgende promotie. Iemand die gefocust is op titel of iemand die gefocust is op promotie zijn gewoon grote rode vlaggen voor mij. Ik wil iemand die zoiets heeft van: 'Ik doe voor alles mee. Het gaat mij niet om mijn titel. Ik geef niet eens om mijn salaris. Ik wil gewoon helpen. Ik ben zo opgewonden over wat jullie doen. Wat kan ik doen?" Als je dat type persoon kunt vinden, spring dan en houd ze vast voor je leven. Ze zullen de beste huur zijn die je ooit hebt gedaan.

Het andere dat ik zou zeggen dat tegen de conventionele wijsheid indruist, is dat vrienden en familie de beste medewerkers zijn. Dat zijn mensen die je intiem kent en die jou intiem kennen. Het zijn mensen die je in theorie kunt vertrouwen. Het zijn mensen die het als meer dan een baan beschouwen. Ik denk dat dat een groot deel is van het leven van een startup: iemand vinden die het als meer dan een baan beschouwt.

Knox: Hoe stel je ondernemers voor om in die begindagen van een startup die onbekende uitdagingen aan te pakken?

Knop: Het begint met out-of-the-box denken en het gebruik van een paar tactieken. Ten eerste moet je gewoon dit onverzadigbare verlangen hebben om te leren. Je moet met iedereen en iedereen willen praten en gewoon leren wie ze zijn, wat ze doen, hoe ze het doen en waarom ze het doen. Die nieuwsgierigheid moet in je DNA zitten. Ten tweede moet je beginnen met de geest van de beginner, gebruikmakend van de eerste beginselen van de logica van Silicon Valley. Je moet binnenkomen en vragen stellen als: 'Waarom doe je dat alweer? Waarom is dat belangrijk?” En dan in staat zijn om hun antwoord niet als evangelie te accepteren, maar hun antwoord te overdenken en te zeggen: "Is dat logisch?" Of is er een betere manier om hierover na te denken of dit te doen? Dat is de kern van innovatie. Het gaat om het vinden van hiaten en het vinden van plaatsen waar je echt de kans krijgt om iets speciaals te doen.

Knox: Toen het bedrijf snel begon op te schalen, had u altijd al het doel om het bedrijf ooit te verkopen?

Knop: Het was zeker het plan. We wilden over 60 jaar niet de metaforische Ben en Jerry's zijn die ijs verkopen. Het was onze bedoeling om vanaf de eerste dag te vertrekken. Wat interessant was aan ons verhaal, is dat we een waanzinnige groei doormaakten, waarbij we van $ 2 miljoen aan bruto-omzet in 2015 naar meer dan $ 350 miljoen aan detailhandelsverkopen in 2017 gingen. Dat is over een periode van twee jaar van $ 2 miljoen naar $ 350 miljoen. Het is de meest ongelooflijke groeicurve die ik ooit heb gezien. Om er deel van uit te maken en daar aan tafel te zitten, het was geweldig. De keerzijde was dat we te snel groeiden om overgenomen te worden. Als je zo snel groeit, is het niet zo lineair als van $ 2 miljoen naar $ 20 miljoen naar $ 50 miljoen naar $ 75 miljoen naar $ 100 miljoen. Dat is een meer standaard groeicurve waar bedrijven hun hoofd omheen kunnen slaan. Van $ 2 miljoen tot $ 300 miljoen, niemand kon er echt omheen. We kregen in 2017 een bod om het bedrijf te verkopen voor $ 50 miljoen dollar. We liepen de kamer uit en vroegen of ze daar nog een nul wilden toevoegen.

Vervolgens werden we in 2018 en 2019 geconfronteerd met dalingen op jaarbasis, omdat toen de concurrentie op de markt kwam. We zaten aan de andere kant van de groeicurve. Zelfs als je $ 250 miljoen doet, ziet dat er niet zo geweldig uit in vergelijking met toen je $ 300 miljoen het jaar ervoor deed. We hadden een moeilijk verkoopproces omdat we te snel groeiden om op een hoogtepunt te verkopen en toen moesten we verkopen terwijl we probeerden een jaar-op-jaar daling te verklaren en hoe we het bedrijf stabiliseerden. Het was altijd het plan om te verkopen, maar de best bedachte plannen lopen vaak mis.

Knox: Hoe heb je die zuurverdiende lessen over de groei van Halo Top geleerd en toegepast op je volgende bedrijf met GATSBY?

Knop: Hoe verder ik verwijderd kom van wat ik nu legacy Halo Top en de verkoop noem, hoe gelukkiger het voelt. We hebben ons best gedaan en ik geloof echt dat je je eigen geluk in het leven maakt. Maar het voelt alsof die zo dun was als een scheermesje in termen van succesvol zijn of falen. We vielen gelukkig aan de goede kant van dat scheermes.

Bij legacy Halo Top hadden we nog nooit een bedrijfscultuur bepaald door een bedrijfsmissie of iets dergelijks op te schrijven. We waren zo vastbesloten om wat we noemden anti-corporate te zijn en niet deze zakelijke formaliteiten of bureaucratische machine te hebben die alles vertraagde. We wilden lenig blijven. Maar naarmate je groter wordt, worden zaken als een bedrijfsmissie zo belangrijk omdat je op een gegeven moment niet meer met iedereen een persoonlijke relatie hebt. Wat ik achteraf heb geleerd, is dat er een balans is. Het is van cruciaal belang om een ​​solide basis te bieden in termen van mensen en team, evenals cultuur en missie waarop u kunt bouwen. Als je dat hebt gedaan, kan het in moeilijke tijden het leidende licht zijn door de donkere dagen, de poolster waar je naar kijkt.

De tweede les richt zich echt op het proces en niet op de resultaten: de reis, niet de bestemming. Concentreer je alleen op wat je wel kunt beheersen, niet op wat je niet in de hand hebt. Het is een uitdaging voor mij. We zijn allemaal mensen en het is moeilijk om die externe ruis buiten te sluiten, om je niet te concentreren op je concurrenten, om niet op LinkedIn te zijn en je zorgen te maken over wie zojuist een serie A van $ 10 miljoen heeft ingezameld. De ruis kan giftig zijn voor je moreel en je gemoedstoestand. Wat belangrijk is, is focussen op waar uw team goed in is. Focussen op het proces en beheersen wat je kunt beheersen. Het is moeilijk om daar de discipline voor te hebben. Voor mij gaat het erom dat regelmatig te herzien en dat in de organisatie door te voeren.

Knox: Wat was de inspiratie om GATSBY Chocolate te lanceren als je volgende onderneming?

Knop: Mijn favoriete dagen van het startup-leven zijn de sleur, de vroege dagen dat jij alleen bent en een klein team. Het is zo intiem, het is zo intens, maar het is mijn absolute favoriet. Ik was absoluut vergeten hoe verdomd moeilijk het is. Maar nu ik er weer in zit, kan ik niet gelukkiger zijn, maar het is niet gemakkelijk.

Met het GATSBY-team vroegen we ons af wat we nu wilden doen. We hadden een non-concurrentie, dus we konden niet terug naar ijs, maar alles buiten ijs was eerlijk spel. We hebben veel categorieën bekeken. Uiteindelijk hebben we om een ​​aantal redenen voor chocolade gekozen. Ten eerste waren er geen andere caloriearme chocolaatjes. Zelfs de suikerarme chocolaatjes zoals Lily's hebben bijna net zoveel calorieën als een merk als Hershey's. Nummer twee was de grootte van de prijs. De chocolademarkt in de VS is twee keer zo groot als de wereldwijde ijsmarkt. De sky was the limit met de innovatie die we konden doen en het zou een leuke categorie worden om aan te pakken.

Knox: Toen je eenmaal de categorie had gekozen, hoe begon je dat inzicht rond caloriearm aan te pakken?

Knop: Het begint met een kernproduct en een kernformule. We hebben meer dan een jaar besteed aan het ontwikkelen van ons recept en hier probeer je er alles aan te doen om calorieën te verminderen. Dit is geen rocket science voor mensen in deze ruimte, maar je probeert de suiker te verminderen, eiwitten toe te voegen, vezels toe te voegen en het vet te verminderen waar je kunt. Aan het einde van de dag moet het product verbluffend zijn. Je streeft ernaar om het punt te bereiken waarop het product zelf vrijwel iedereen die het probeert vasthoudt, omdat ze gewoon weggeblazen zijn door hoe geweldig het is in termen van smaak, textuur en voeding.

Als je dat eenmaal hebt gedaan, is fase twee van innovatie om innovatief te worden in meerdere dimensies. Niemand heeft ons caloriespel, maar wat kunnen we nog meer doen om de grenzen te verleggen als het gaat om smaak of formaat naast voeding? Op korte termijn zullen we nieuwe producten op de markt brengen die niet alleen qua voeding een rol spelen, maar die iedereen echt zullen verrassen en verrukken met iets dat heel nieuw is in termen van smaak en formaat.

Knox: Als je eenmaal dat gedifferentieerde product hebt, hoe denk je dan over de juiste keuzes die je moet maken met distributie?

Knop: Voor elk merk begint het bij uw product. Het is pas de moeite waard om een ​​klant te werven als uw product die klant vasthoudt. Als je die drempel niet hebt bereikt, zou ik geen dollar of geen seconde tijd besteden aan het verwerven van iemand. Totdat je die drempel hebt bereikt, kijk je naar die verschillende omzetverticalen.

Maar ik denk dat er lang niet genoeg aandacht is voor winstgevendheid, met name de economie van uw eenheid, en het hebben van een gezonde brutomarge. De focus ligt meestal op inkomsten en veelvouden van inkomsten die uw waardering bepalen. En dat leidt tot 'succesvolle' merken die nog steeds niet winstgevend zijn, tientallen miljoenen dollars per jaar verliezen, en die zelfs naar de beurs zijn gegaan.

Dat is gewoon te gek voor mij. Dat wil niet zeggen dat je op die manier geen succes kunt hebben, maar het is alsof je de bliksem in een fles probeert te vangen en de loterij wint. Of je kunt proberen jezelf te positioneren voor de beste kans op succes, om het waarschijnlijk te maken in plaats van geluk te hebben dat het is gebeurd. Als u zich richt op winstgevendheid, met name die eenheidseconomie binnen de inkomstenkanalen, is dat het kritieke stuk. Jaag bijvoorbeeld niet op miljoenen dollars aan D2C-inkomsten als het u meer gaat kosten om dat te krijgen. Ik ken veel merken die $ 20 miljoen aan verkopen doen, maar $ 20 miljoen aan marketing uitgeven om die verkopen te krijgen. Je doet al dit werk en al deze moeite, en je bent gewoon een hamster op een wiel, want aan het eind van de dag heb je nog steeds nul of minder als het niet winstgevend is. Dat is iets dat we op de harde manier hebben geleerd en waar we bij GATSBY heel goed op letten.