De oorlog in Oekraïne: lessen voor fabrikanten

Het is nu meer dan vier maanden geleden dat de oorlog in Oekraïne begon. De impact die het heeft op mensen die zowel binnen als buiten de regio wonen, blijft de meest tragische en belangrijke kwestie die voorhanden is.

Maar voor organisaties in alle sectoren worden de effecten ook op andere manieren gevoeld. Na de ontwrichtende impact van COVID-19 heeft de oorlog nog eens onderstreept dat we niet langer in een wereld van business as usual leven. Als individuen, gemeenschappen en bedrijven zien we dat de 'normale' manieren om dingen te doen opnieuw worden uitgedaagd en ontworteld, in een hoog tempo.

Een toch al zeer uitgedaagde wereldwijde toeleveringsketen is overbelast. Een combinatie van een stijgende vraag en een tekort aan vitale grondstoffen – van brandstof en voedsel tot metalen en microchips – heeft inderdaad aanzienlijk bijgedragen aan de stijging van de kosten van levensonderhoud voor consumenten en bedrijfsvoering.

De introductie van nieuwe internationale sancties beperkt ook het vermogen van bedrijven om voorraden, arbeid en operaties te financieren. Ondertussen hebben nieuwe wettelijke vereisten nieuwe complexiteit toegevoegd aan handelsstromen en zakelijke relaties waar fabrikanten en toeleveringsketens slecht toegerust waren om ermee om te gaan. Er bestaat bezorgdheid dat de oorlog kan leiden tot een nieuwe golf van cyberaanvallen op zowel openbare infrastructuur als particuliere organisaties.

Een vliegende start?

De impact is het sterkst voelbaar op het gebied van energie, grondstoffen en logistiek. Rusland leverde eerder veel van de olie die in Europa wordt gebruikt, samen met aanzienlijke delen van 's werelds palladium voor katalysatoren, nikkel voor EV-batterijen en platina voor smartphones. In de tussentijd, De grootste zeehaven van Oekraïne, Odessa, die jaarlijks meer dan 40 miljoen ton vracht beheert, staat stil.

Voor fabrikanten zijn de gevolgen duidelijk en ernstig. Nadat ze eerst snel hadden gehandeld om hun mensen en fabrieken in de regio te beschermen, staan ​​ze nu voor de enorme taak om nieuwe manieren te vinden om hun productiefaciliteiten van stroom te voorzien, hun toeleveringsnetwerk te beheren en hun producten te leveren. En dat moeten ze doen in een tijd van ongekende klantverwachtingen op het gebied van prijs, personalisatie en service.

Ze zouden in ieder geval een voorsprong moeten hebben. Met de uitdagingen van de pandemie waren veel bedrijven hun bedrijfsmodel al aan het verschuiven om zich te concentreren op wendbaarheid, veerkracht en datagestuurde besluitvorming. Naast de traditionele crisisrespons op wat er in Oekraïne gebeurt, moeten ze nu snel handelen om deze overgang te consolideren en te versnellen.

Gedistribueerde stroom

Dit betekent in de eerste plaats voor fabrikanten dat ze moeten heroverwegen waar ze hun componenten en grondstoffen vandaan halen, zelfs overwegen of ze de samenstelling of het ontwerp van hun producten kunnen veranderen om de afhankelijkheid van 's werelds meest onstabiele en dynamische plaatsen te verminderen. Evenzo moeten ze meer flexibiliteit inbouwen in waar ze hun producten maken, geografisch diversifiëren om specifieke, locatiegebonden uitdagingen in de productiecyclus te verminderen.

Geografische diversificatie, hoewel noodzakelijk, zal de activiteiten van fabrikanten bemoeilijken, aangezien het betekent dat ze moeten navigeren door een lappendeken van voortdurend evoluerende sancties, handelsstromen, ecosysteemrelaties en wettelijke vereisten in meerdere landen. Toch zijn de voordelen van het ontwikkelen van het vermogen om met disruptie om te gaan, de moeite waard.

Om dit te doen, moeten bedrijven een gedistribueerd productiemodel bouwen dat een evenwicht biedt tussen kostenbeheer en risicobeheer terwijl ze hun productievoetafdruk herontwerpen om de afhankelijkheid van een bepaalde regio te verminderen. Door samen te werken met belanghebbenden in hun hele ecosysteem, kunnen ze een steeds evoluerend operationeel landschap effectief identificeren, evalueren en erop reageren.

Om de complexiteit die opnieuw moet worden ingevoerd in wereldwijde productienetwerken naadloos te beheren, is een controletorenbenadering vereist, een commandocentrum in NASA-stijl (zij het op kleinere schaal!) Dat management volledige zichtbaarheid van hun toeleveringsketen biedt. Deze toren moet technologieën zoals cloud, voorspellende analyses, machine learning en AI combineren met een multifunctioneel team van experts die de gedistribueerde productieomgeving ontwerpen, monitoren en beheren. Dat omvat alles van kostenoptimalisatie en contracten tot productieplanning, transportlogistiek en magazijnbeheer. En in elk geval betekent het ook het analyseren van real-time Internet of Things-gegevens om potentiële problemen te identificeren, kansen te ontdekken en de juiste handelwijze uit te stippelen.

Het nieuwe normaal

Decennia lang hebben fabrikanten zich gericht op globalisering en optimalisatie - een aanpak die de omzet heeft verhoogd, banen heeft gecreëerd en een positieve invloed heeft gehad op lokale en nationale economieën over de hele wereld.

Toch worden de dagen van het stroomlijnen van kosten door het aanhouden van lage, snelle voorraadvoorraden en het consolideren van toeleveringsketens opnieuw geëvalueerd. Niet als tijdelijke maatregel totdat de oorlog in Oekraïne is opgelost, maar permanent, zodat wanneer het volgende probleem zich voordoet - of het nu een pandemie, een internationaal conflict, een natuurramp of iets anders is - het bedrijf de operationele flexibiliteit heeft om zich snel aan te passen. aan veranderende omstandigheden.

Naast de grote humanitaire impact bevestigt de oorlog in Oekraïne dat er sprake is van ontwrichting en onvoorspelbaarheid nu onderdeel van het dagelijks leven. Of het nu gaat om het vermogen van het personeel om aan het werk te gaan, de kosten en beschikbaarheid van materialen, hoe ze de werkvloer van stroom voorzien, of het proces om goederen in handen van klanten te krijgen, de fabrikanten van vandaag (en morgen) kunnen risico's niet langer vermijden. In plaats daarvan moeten ze zichzelf instellen om het te beheren.

De standpunten in dit artikel zijn die van de auteurs en komen niet noodzakelijk overeen met de standpunten van Ernst & Young LLP of andere leden van de wereldwijde EY-organisatie.