De 'winstloze welvaart' van retailverstorende merken

Gisteren maakte Stitch Fix, de online gepersonaliseerde stylingservice, zijn kwartaalcijfers bekend. De omzet overtrof de verwachtingen van Wall Street, maar de verliezen liepen op in vergelijking met een jaar eerder. Het bedrijf gaf ook een vooruitzicht dat toekomstige groei moeilijk te realiseren zou zijn. De aandelen kelderden dienovereenkomstig. Het is het zoveelste geval van wat ik 'winstloze welvaart' ben gaan noemen, dat wil zeggen dat detailhandelaren die een sterke omzetgroei doormaken terwijl ze daadwerkelijk winst maken, ongrijpbaar blijven.

Dit patroon van 'disruptor-merken' die vaak een spectaculaire omzetgroei laten zien, is inmiddels vrij bekend. Al meer dan tien jaar steken investeerders hun geld in digital native vertical brands (DNVB's) en andere (aanvankelijk) alleen online winkelplatforms, in de veronderstelling dat duurzame bedrijven grotendeels kunnen worden opgebouwd door gebruik te maken van een direct-to-consumer (DTC) business model. Aan de basis van deze investeringsthese lag dat het goedkoper was om online een merk op te bouwen dan via traditionele activa-intensieve retailmodellen waarvoor die vervelende zaken nodig waren die winkels heten.

Naarmate meer ontwrichters onlangs naar de beurs zijn gegaan (denk aan Warby Parker en Allbirds) of, in het geval van Stitch Fix of Wayfair, nu meerdere jaren openbaar zijn, tekent zich een verontrustend patroon af. Ja, deze bedrijven hebben geïnnoveerd, vaak op dramatische manieren. Ja, velen zijn van eenvoudige start-ups uitgegroeid tot bedrijven met een aanzienlijke schaal, reikwijdte en complexiteit. Ja, nogal wat hebben geholpen de verwachtingen van klanten te herdefiniëren en een status quo aan de kaak te stellen die dringend door elkaar geschud moest worden.

Hoewel velen in de branche deze merken al succesvol hebben verklaard, blijven de meesten contant geld op nogal spectaculaire wijze verbranden. En ondanks een perfecte storm veroorzaakt door de Covid-crisis, waar een venster van snelle versnelling naar e-commerce en alles wat digitaal is aan hen werd overhandigd, zien veel spraakmakende disruptormerken hun verliezen groeien, in plaats van een glijpad te vinden om winstgevendheid.

Ik ben ervan overtuigd dat verschillende van deze bedrijven in de loop van de tijd omvangrijk en duurzaam zullen blijken te zijn. Toch is het de moeite waard om te vragen of velen van hen daadwerkelijk markten najagen die veel kleiner zijn dan oorspronkelijk gedacht en of de onderliggende marginale economie van hun bedrijfsmodel daadwerkelijk kan werken. Zonder toegang tot interne data en grootschalig consumentenonderzoek is het onmogelijk om op dit punt uitsluitsel te geven. Maar een paar dingen komen scherper naar voren waar beleggers verstandig aan zouden doen.

Ten eerste blijft de overgrote meerderheid van deze merken vrij klein en degenen die erin slaagden om relatief snel $ 100 miljoen aan inkomsten te overtreffen, deden dat toen de gerichte digitale marketingkosten redelijk waren. Het toevoegen van aanzienlijke aantallen klanten met een positieve customer lifetime value in de huidige omgeving blijkt steeds moeilijker te worden, vooral met veranderingen in het privacybeleid.

Ten tweede, in het geval van digitaal-native verticale merken, vinden veel, zo niet de meeste, dat een materiële fysieke winkelaanwezigheid vereist is (via hun eigen winkels, groothandelsdistributie of een combinatie van beide) om hun totale adresseerbare markt te vergroten en, in theorie hun winstgevendheid verbeteren. Hoewel honderden winkels gezamenlijk door deze DNVB's zijn geopend - en er komen er nog veel meer aan - is deze strategie verre van bewezen. Van de beursgenoteerde bedrijven past alleen Warby Parker goed in deze strategie, met meer dan 160 winkels. Maar ook zij hebben hun verliezen groter zien worden.

Ten derde is het mogelijk, zo niet waarschijnlijk, dat buitenmaatse groei wordt voortgestuwd door onhoudbare prijs- en promotiestrategieën. Op een bepaald niveau is het bewonderenswaardig dat Wayfair, Casper en anderen de lat voor de verwachtingen van de consument wat betreft wat bepaalde soorten producten zouden moeten kosten, opnieuw hebben ingesteld, waardoor ze hun vermogen hebben gestimuleerd om marktaandeel te stelen van gevestigde bedrijven. Maar ik zou veel biljetten van $ 20 kunnen verkopen voor slechts $ 15.

Als iemand die zich al jaren hardop afvraagt ​​- hier, in mijn boek, in mijn keynotes en op mijn podcast - of er misschien geen "daar daar" is, krijg ik vaak behoorlijk wat tegenwerking.

Het meeste is geworteld in een of andere vorm van "nou ja, zeker Steve, maar bedrijf X heeft jarenlang veel geld verloren en nu vermoorden ze het." Vaak is in dit argument X = Amazon. Maar inmiddels zouden we allemaal moeten begrijpen dat voor Amazon zijn first-party retailactiviteiten een verliesleider zijn geworden voor zijn reclame- en uitvoeringsactiviteiten. Als ik naar andere voorbeelden vraag, wijzen mijn tegenstanders meestal op andere bedrijfsmodellen (Facebook, Uber, Airbnb) die een totaal andere bedrijfsdynamiek hebben.

De waarheid is dat de grote versnelling van e-commerce grotendeels tot stilstand is gekomen en dat de marginale economie van online winkelen (zowel op het gebied van marketing als uitvoering) steeds uitdagender wordt. Dit betekent niet dat het voor sommige disruptor-merken onmogelijk is om op de lange termijn succesvol te zijn. Maar het betekent wel dat velen met harde tegenwind te maken zullen krijgen, waardoor sommigen zullen mislukken en anderen hun groeiplannen massaal zullen moeten herstructureren.