De pandemie heeft het beroep van supply chain management voor altijd veranderd

Het is gebruikelijk voor experts om vooruit te kijken en te voorspellen hoe een bedrijfstak of beroep zal veranderen. Soms kan het inzichtelijker zijn om terug te kijken en de kansen te noteren die zich de afgelopen jaren hebben voorgedaan. De veranderingen in het beroep van supply chain management zijn dramatisch.

Ten eerste was de term 'supply chain management' vóór COVID niet algemeen gebruikt. Als een professional zei dat hij in supply chain management werkte, moesten ze uitleggen wat dat betekende. Niet langer. Nu is de term echter, hoewel alomtegenwoordig, een soort excuus geworden. Als u een winkel binnengaat op zoek naar iets en het is er niet, dan kunnen handelaren de toeleveringsketen de schuld geven, ongeacht de werkelijke oorzaak.

Ten tweede was er een enorme financiële stimulans van naties over de hele wereld die werden gebruikt om te voorkomen dat de wereld in een depressie terechtkwam. Dit werkte. Het veranderde echter ook de verhouding tussen arbeid en kapitaal. Kortom, werknemers hebben meer keuze. Het is moeilijker om werknemers te vinden en te behouden. Het resultaat is dat bedrijven niet zozeer gefocust zijn op arbeidsefficiëntie, maar dat ze rekening moeten houden met het moreel. In magazijnen is een oplossing bijvoorbeeld arbeidsbeheer. Arbeidsbeheersystemen splitsen het werk op in zeer gedetailleerde activiteiten, stellen doelen voor het uitvoeren van die taken in een toegewezen tijdsperiode en meten hoe werknemers het in de loop van de dag doen tegen de tijdstandaarden. Het is bewezen dat deze oplossingen de productiviteit aanzienlijk verhogen. Maar nu hebben leveranciers van magazijnbeheeroplossingen het over gamification: hoe kan een applicatie het werk voor werknemers leuk maken?

De trend naar automatisering is nooit verdwenen. Maar de moeilijkheid om arbeiders te vinden, wordt een enorme uitdaging in veel fabrieken en magazijnen. De toch al snelgroeiende markt voor magazijnrobots en flexibele fabrieksautomatisering is hierdoor onder druk komen te staan.

Ten derde brachten alle verstoringen van de levering door COVID de noodzaak naar voren van een beter risicobeheer in de toeleveringsketen. Risicobeheer was een harde verkoop geweest. Multinationals wisten dat er gebeurtenissen konden plaatsvinden die hen tientallen of honderden miljoenen dollars zouden kunnen kosten. Maar deze gebeurtenissen waren niet voorspelbaar - ze zouden kunnen gebeuren, misschien niet. En veel individuele gebeurtenissen die konden plaatsvinden, waren zo zeldzaam dat ze 'zwarte zwaangebeurtenissen' werden genoemd. Het gevolg hiervan is dat bedrijven geen rendement op de investering kunnen berekenen voor het verbeteren van deze capaciteiten. Daarom investeren veel bedrijven meestal niet in deze technologie. Bedrijven omarmen doorgaans een verbeterd risicobeheer in de toeleveringsketen na een ramp – nadat het paard de brandende stal al was ontvlucht. Zo omarmde de auto-industrie risicomanagement na de kernramp in Fukushima. COVID was een evenement in de categorie van Fukushima dat van toepassing was op alle industrieën.

Maar toen bedrijven geavanceerde oplossingen voor risicobeheer omarmden, ontdekten ze dat hoewel sommige van deze oplossingen heel goed waren in het in realtime identificeren van risico's op één niveau hoger in de toeleveringsketen, ze geen risico's konden identificeren die zich op verschillende niveaus in de toeleveringsketen voordoen - de zo "n-tier probleem" genoemd. Maar verstoringen van de COVID-voorziening bleken heel vaak een n-tier probleem te zijn. Zo had de auto-industrie, die miljarden verloor door het tekort aan halfgeleiderchips, leveranciers die niet aan de chips konden komen die ze nodig hadden voor hun producten. De OEM's konden dus niet de subassemblages en auto-onderdelen krijgen die ze nodig hadden. Everstream Analytics heeft bewezen dat ze door de combinatie van enorme hoeveelheden gegevens, grafische databases en kunstmatige intelligentie het moeilijke werk kunnen doen om deze n-tier leveranciers te identificeren met veel minder inspanning en een betere betrouwbaarheid. Interos beweert hetzelfde te doen, maar ik heb dat niet kunnen verifiëren door met een van hun klanten te praten.

Net als bij de term supply chain management is het vocabulaire dat wordt gebruikt om risicobeheer te beschrijven niet nauwkeurig. Zakelijke professionals praten over "agility" en "veerkracht" alsof ze hetzelfde zijn. Zij zijn niet.

Een bedrijf met een agile supply chain kan snel reageren op grote stijgingen of dalingen in de vraag. Of het kan een bevoorradings- of logistieke verstoring zien die hen sneller zal treffen dan hun concurrentie. Deze geavanceerde zichtbaarheid kan hen in staat stellen om sneller dan hun concurrenten te verhuizen om de items die schaars zijn, of het benodigde transport, op te sluiten. Een wendbaar bedrijf is als een halve rug in het voetbal die snel naar links of naar rechts kan schieten, afhankelijk van de opening.

In tegenstelling tot wendbaarheid doet een veerkrachtig bedrijf wat het kan om zich voor te bereiden op de onvermijdelijke schokken waarmee het te maken zal krijgen. Ze zijn als een atleet die de harde training doet die nodig is om hen te helpen uit te blinken. Deze bedrijven gaan over om belangrijke componenten van meer leveranciers in te kopen, ervoor te zorgen dat leveranciers van vergelijkbare componenten zich niet in dezelfde regio bevinden en doen meer aan near-shoring. Ze verminderen ook hun schulden en zitten op meer geld. En velen voegen taken op het gebied van leveranciersrisicobeheer toe aan de sourcingtaken die door hun inkoopmanagers worden uitgevoerd. Kortom, wendbaarheid gaat over sneller kunnen reageren, veerkracht gaat over voorbereiding.

Tot slot was COVID een gigantische schok voor het beroep. Veel supply chain-professionals maakten lange dagen onder enorme stress. Hun optreden was lovend. De crisis hielp bedrijven bij het identificeren van getalenteerde supply chain-medewerkers wiens deugden voorheen onopgemerkt waren gebleven. Veel carrières werden gevorderd. Andere jonge supply chain analisten en planners leerden in een paar maanden dingen die in het verleden jaren zouden hebben gekost. Anderen raakten opgebrand en verlieten het beroep.

Samenvattend kunnen we stellen dat supply chain management als beroep nooit meer hetzelfde zal zijn. Militaire strategie veranderde voor altijd na Hiroshima; supply chain-strategie is op dezelfde manier getransformeerd door COVID.