Het beste supply chain-bedrijf waar je nog nooit van hebt gehoord

Ferguson PLC, distributeur van sanitair en verwarmingsproducten met toegevoegde waarde, kwam op 14 juni met hun resultaten over het derde kwartaal^th. In de negen maanden eindigend op 30 april^th ze genereerden meer dan $ 20 miljard aan inkomsten, groeiden met 27 procent en genereerden driekwart miljard aan bedrijfswinst. Ondanks hun omvang hebben maar weinig mensen buiten hun branche van ze gehoord.

Na hun verdiensten werd Michael Jacobs beschikbaar gesteld voor interviews. De heer Jacobs is de senior vice president supply chain bij Ferguson. Hoewel het in naam een ​​distributeur is, is 'supply chain management onze kerncompetentie. Daar hebben we onze organisatie op gebouwd.” Met name de toeleveringsketen van Ferguson is gebouwd voor snelheid en om een ​​hoog serviceniveau te bieden. “99.8% van de producten die op voorraad zijn, wordt dezelfde werkdag verzonden vanuit onze DC's; dat is het beste voor elke branche.” Ferguson bouwde hun toeleveringsketen rond de behoeften van hun klanten die toegang nodig hebben tot een breed scala aan producten, hoge opvullingspercentages en snelheid van levering.

De toeleveringsketen van Ferguson

Ferguson heeft een grote en complexe supply chain. Ferguson levert sanitair- en verwarmingsproducten aan 9 gespecialiseerde klantgroepen – meer dan een miljoen klanten – in de VS en Canada. Ze verkopen meer dan een miljoen producten die in grootte variëren van zeer kleine koperen fittingen tot buizen van 40 voet. Het bedrijf betrekt goederen bij 34,000 leveranciers uit 30 landen. Jaarlijks verplaatsen 22,000 containers zich door 53 havens. Ze hebben zowel een eigen wagenpark als een eigen wagenpark met 5,300 vrachtwagens. Deze vrachtwagens variëren in grootte van semi-vrachtwagens tot bestelwagens. De goederen stromen door 2 importcentra, 14 strategisch gelegen distributiecentra in Noord-Amerika, 66 verzendknooppunten van de laatste mijl en bijna 1,700 filialen.

In de VS heeft Ferguson 6.5 miljoen vierkante voet in 10 distributiecentra en 35 miljoen vierkante voet over zijn netwerk van vestigingen. Dat maakt levering op dezelfde dag en de volgende dag aan meer dan 95 procent van de Amerikaanse bevolking mogelijk.

Goederen worden op verschillende manieren aan klanten geleverd. Producten kunnen uiteraard bij de filialen worden afgehaald. Maar online bestellen ondersteunt het ophalen in de winkel van reeds gepickte en verpakte producten of het ophalen aan de stoeprand. Producten kunnen worden verzonden naar een werklocatie of een vestigingsplaats. Leveringen kunnen op hun beurt vanuit een distributiecentrum worden verzonden of door de leverancier worden verzonden. Het bedrijf test veilige kluisjes voor voorraad op hun belangrijkste locaties. Hierdoor hebben ze 24 uur per dag, zeven dagen per week toegang tot hun producten.

Wat de complexiteit van de toeleveringsketen nog vergroot, is dat Ferguson een overnemend bedrijf is. In het boekjaar waarop het jaarverslag betrekking heeft, heeft de onderneming zeven acquisities en één desinvestering gehad. De overnames zorgden voor honderden miljoenen aan inkomsten.

Het meeste uit mensen halen

Het aansturen van een uitstekende toeleveringsketen hangt af van hoe mensen worden geworven en beheerd, processen en de gebruikte technologie. In het jaarverslag waarin ze rapporteren over hun key performance issues (KPI's), rapporteren ze niet alleen over financiële kerncijfers en de NPS, maar ook over mensen. Dankzij hun onderzoek naar de betrokkenheid van medewerkers kan Ferguson inzicht krijgen in de invloed van de chauffeur op de betrokkenheid van hun 31,000 werknemers.

Het onderzoek richt zich op vier betrokkenheidsvragen over belangenbehartiging, trots, tevredenheid en betrokkenheid. Medewerkers moeten akkoord gaan met alle vier de vragen om te worden erkend als 'betrokken'. 56% van de ondervraagde medewerkers was betrokken.

Het bedrijf doet ook interne klimaatscores van medewerkers in het bedrijf, de filialen en de magazijnen. Voor elke locatie is er een klimaatscore die kijkt naar de mate van betrokkenheid en tevredenheid van het team op die locatie. Als je betrokken medewerkers wilt, heb je goede managers nodig. "Scores hebben veel te maken met de manier waarop de manager problemen afhandelt, coacht en leiding geeft aan operaties", legt Jacobs uit. "Het is een groot deel van de verantwoordelijkheid van een manager." De direct ondergeschikten van de manager geven anonieme, bottom-up beoordelingen over hun managers. Deze scores zijn van invloed op de eigen beoordelingen van de manager.

Als u betrokken werknemers wilt, moet veiligheid een prioriteit zijn. Het bedrijf registreerde 1.9 verwondingen waardoor een werknemer voor elke 200,000 gewerkte uren medische hulp moest inroepen of naar huis moest. Dit was een verbetering van 10% ten opzichte van het voorgaande jaar. Het bedrijf heeft op deze maatstaf een aanhoudende verbetering laten zien. Volgens de heer Jacobs werd deze veiligheidscultuur weerspiegeld in de manier waarop ze met COVID omgingen. Het bedrijf werd aangewezen als een essentieel bedrijf dat open moest blijven. Het bedrijf heeft hard gewerkt om de juiste omgeving te creëren om hun mensen veilig te houden.

Ook opleiding is duidelijk belangrijk. In het jaarverslag wordt melding gemaakt van verschillende soorten opleidingen die door het bedrijf worden aangeboden. Maar de heer Jacobs besprak de opleiding van een specifiek corps van supply chain analisten. Het bedrijf maakt gebruik van een netwerkontwerptool van Coupa. Dit is een belangrijk analyse-instrument voor het in stand houden van een goed lopende supply chain. Netwerkontwerpsoftware kan geavanceerde analyses bieden van waar de voorraad zich moet bevinden om de kosten te minimaliseren en de service te verbeteren; waar voorzieningen moeten zijn om dezelfde doelen te bereiken; belangrijke fusie- en overname-inzichten; en inzicht in hoe groot het wagenpark moet zijn, wat voor soort voertuigen nodig zijn en waar ze moeten worden gestationeerd. Ferguson doet 20 tot 30 onderzoeken per jaar met deze tool. Een enkele studie kan miljoenen besparingen opleveren terwijl het serviceniveau behouden blijft of zelfs verbetert.

Er is echter training en een volwassenheidsmodel verbonden aan het effectief gebruiken van deze geavanceerde tool. Het volwassenheidsmodel van Coupa is vrij gedetailleerd. Het onderzoekt de vaardigheden van de mensen in het team, het proces, de technologie en de strategie die verband houden met het ontwerp van de toeleveringsketen. Ferguson werkt ijverig om die looptijdcurve omhoog te krijgen.

Sleutelprocessen

Processen liggen ten grondslag aan hoe een bedrijf werkt. In veel gevallen wordt het proces geïnstantieerd in toepassingen die bepalen hoe en wat werknemers doen. Proces is een zeer groot onderwerp, maar twee reeksen processen die het waard zijn om in meer detail te worden vermeld, zijn Ferguson's sourcing- en wereldwijde handelscomplianceprocessen.

Tijdens COVID hadden veel bedrijven moeite om bevoorrading te krijgen. “Zelfs voor binnenlandse fabrikanten breidde de doorlooptijd zich uit omdat ze grondstoffen uit het buitenland haalden. De doorlooptijden gingen van 2 weken naar 14 weken, legt dhr. Jacobs uit. Inkoop is essentieel om de belangrijkste producten op voorraad te kunnen houden. Ferguson heeft de neiging om samen te werken met grotere, meer geavanceerde fabrikanten en probeert een orderprognose voor zes maanden te delen via planningssystemen die zijn geïntegreerd met de systemen van hun leveranciers. Tijdens Covid vertelde Ferguson hun leveranciers: “Als je maar 40% van onze bestellingen kunt produceren, is dit de 40% die we willen. 20% van onze voorraadbeheereenheden (afzonderlijke producten) drijven 80% van onze omzet aan”, legt dhr. Jacobs uit. “We wilden prioriteit geven aan wat belangrijk was voor klanten. Tijdens COVID hebben we een bezettingsgraad van 97% behouden!”

Het bedrijf is ook CTPAT-gecertificeerd op het hoogste niveau. Customs Trade Partnership Against Terrorism (CTPAT) is een programma van het Amerikaanse Customs and Border Protection (CBP) om de internationale toeleveringsketens te versterken en de grensbeveiliging van de Verenigde Staten te verbeteren. Door op de hoogte te blijven van de wereldwijde handelsprocessen rond deze certificering, kan Ferguson goederen sneller door de douane verplaatsen, met minder inspecties, dan degenen die deze certificering niet hebben.

Ferguson investeert in de beste technologie

De heer Jacobs noemde een bekende adviesgroep van brancheanalisten die aanbevelingen doet over wat voor soort supply chain-software een bedrijf zou moeten kopen. Hij is van mening dat dit bedrijf de neiging heeft om geïntegreerde oplossingen aan te bevelen die worden aangeboden door de grote enterprise resource planning-bedrijven. Dat is niet de weg die Ferguson is ingeslagen. “We kijken naar de geïntegreerde oplossingen, maar uiteindelijk zijn we op zoek naar het best mogelijke product.”

Naast het bovengenoemde Coupa, werkt het bedrijf samen met Logility voor vraagplanning en Infor Nexus om de supply chain inzichtelijk te maken voor hun wereldwijde inkomende supply chain. In beide gevallen onderzoeken ze het gebruik van hun team van datawetenschappers om machine learning in te zetten om de voorspellingen en geschatte aankomsttijden te verbeteren. De heer Jacobs vatte hun technologiestrategie samen door te zeggen: "We hebben onze supply chain-systemen de afgelopen 3 tot 5 jaar geüpgraded om voorop te blijven lopen."

Ze gebruiken een verouderd Koerber-magazijnbeheersysteem, maar het systeem is effectief en ze willen het niet upgraden of vervangen. De Koerber-oplossing wordt niet alleen gebruikt om de distributiecentra te beheren, maar ook om de voorraad in hun importcentra, pijpenwerven en veel van hun depots inzichtelijk te maken.

Ze gebruiken een oplossing voor transportroutering en -planning van een kleine leverancier die meneer Jacob's zo strategisch vindt dat hij ze niet wilde noemen. Dit is een van de belangrijkste applicaties die in hun e-commerceplatform zijn geïntegreerd en die klanten op de hoogte houden van hun bestelgegevens. Dankzij geolocatietechnologie die in de hele bezorgvloot is geïmplementeerd, kunnen klanten de exacte locatie bepalen van de vrachtwagen die hun bestelling vervoert, en ook precies weten wat er is gebeurd. op die vrachtwagen geladen. Hierdoor kunnen aannemers plannen voor de komende dag.

Bovendien versnelden de omnichannel-mogelijkheden van Ferguson tijdens Covid, maar deze mogelijkheden zijn grotendeels niet geautomatiseerd. Ze zullen een gedistribueerde oplossing voor orderbeheer installeren van een van de grootste leveranciers van die oplossing, maar hij is niet bereid om over de leverancier te praten totdat de implementatie is voltooid.

Maar het zijn hun investeringen in magazijnautomatisering die het meest opvallen. Vorig jaar kwam er een distributiecentrum van 450,000 vierkante meter in Denver online. Dit systeem gebruikt 16,000 vierkante meter goederen-naar-man robotsysteem om het orderpicken te automatiseren. 60 procent van alle productkeuzes voor de faciliteit worden gedaan door dit systeem. Het systeem bevat 49,000 bakken en 26,000 producten en maakt gebruik van robots om deze productbakken over een modulair raster naar een inpakstation te leiden. Het systeem vermindert de handmatige behandeling van materialen met 50 procent, wat de picknauwkeurigheid verbetert, de kosten verlaagt en het aantal verwondingen vermindert. Een nieuwe faciliteit in Phoenix, met dezelfde automatisering, staat op het punt online te komen. Ze zullen de komende jaren proberen meer geautomatiseerde magazijnen online te brengen in grote stedelijke gebieden.

Conclusie

Ferguson gebruikt de net promoter score (NPS) als hun belangrijkste maatstaf voor hun klantenservice. Deze score drukken ze af in het jaarverslag. In de enquête wordt gevraagd: "Hoe waarschijnlijk is het dat u Ferguson zou aanbevelen aan een vriend of collega?" Klanten reageren met een score tussen 0 – verschrikkelijk – en 10 uitzonderlijk. Het getal staat voor de klanten die een negen of een tien hebben gescoord minus de klanten die een zes hebben gescoord of hebben verloren. Ze hadden een score van 52 - een respectabele score. Ze daalden 8 punten van 60 – een zeer, zeer goede score – grotendeels denken ze vanwege de moeilijkheid om de wereldwijde bevoorrading veilig te stellen en ze op tijd door de havens te krijgen. Deze supply chain-problemen waren natuurlijk niet uniek voor Ferguson; ze hadden een impact op de economie als geheel en op bijna alle sectoren. De capaciteiten van de toeleveringsketen en hun cultuur zijn de sleutel tot hun prestaties op het gebied van NPS. En NPS is op zijn beurt gecorreleerd met financiële prestaties.

Ik heb nog nooit een distributeur, detailhandelaar of fabrikant hun toeleveringsketen in een jaarverslag zo gedetailleerd zien bespreken als Ferguson deed. Supply chain management staat duidelijk centraal in de strategie en concurrentiedifferentiatie van Ferguson. Ferguson is misschien wel het beste supply chain-bedrijf waar de meeste mensen nog nooit van hebben gehoord.