Moet Nordstrom meedoen aan de spin-out-razernij van de detailhandel?

Het begon allemaal bijna een jaar geleden met het nieuws dat Saks erover nadacht om zijn e-commerceactiviteiten voort te zetten uit zijn oude fysieke activiteiten. En terwijl de aandelenmarkt steeds hoger ging – en digitaal geboren lievelingen als Warby Parker en Allbirds naar de beurs gingen tegen (aantoonbaar) schuimige waarderingen – Macy's
M
, en van Kohl werd gezegd dat ze allemaal soortgelijke stappen overwogen. Het gerucht ging zelfs dat Neiman Marcus, de aartsvijand van Saks, een driedeling zou overwegen waarbij de Neiman Marcus-winkels, de Bergdorf Goodman-divisie en de online activiteiten betrokken zouden zijn.

Nu, in een draai aan het opkomende ‘ontsluiten van aandeelhouderswaarde’-playbook, kondigde Nordstrom aan dat het een spin-out van zijn off-price Nordstrom aan het evalueren was.
JWN
Rack-zaken. Hoewel dit duidelijk zeer winstgevende stappen zijn voor Alix Partners (in het bijzonder) en zakenbankiers en transactieadvocaten (in bredere zin), lijkt het eerlijk om te vragen of deze waanzin zinvol is voor klanten en investeerders?

Het idee dat e-commerce en fysieke winkels afzonderlijke bedrijven zijn, is duidelijk idioot en druist in tegen alles wat we de afgelopen twintig jaar over winkelgedrag in de detailhandel hebben geleerd. Omdat ik min of meer mijn beroep heb gemaakt van het doden van deze specifieke draak, laat ik nieuwsgierige lezers achter om meer over dit onderwerp te weten te komen (hoewel hier een voorproefje is). Maar om te volstaan ​​met te zeggen dat dergelijke inspanningen grotendeels profiteren van een storing in de aandelenmarktmatrix en een fundamenteel misverstand over hoe de moderne detailhandel eigenlijk werkt. Ze doen precies niets voor de klanten en voegen onnodige kosten en geestdodende complexiteit toe (de splitsing van Saks zou bijvoorbeeld zo'n 340 serviceovereenkomsten tussen bedrijven omvatten).

De potentiële actie van Nordstrom is weliswaar op het eerste gezicht vergelijkbaar, maar is iets interessanter en genuanceerder. Op één niveau doen weinig dingen meer om klanten te winnen, te laten groeien en te behouden dan een opmerkelijk krachtig merkverhaal. In dat licht gegoten lijkt het idee dat Nordstrom Rack onafhankelijk van het moederschip kan opereren net zo dwaas als Coke aankondigt dat Coca-Cola Light op de markt komt. Minder abstract gezien profiteert de off-price divisie van het benutten van de bedrijfsinfrastructuur van Nordstrom en de daaruit voortvloeiende schaal- en reikwijdtevoordelen op belangrijke gebieden als de toeleveringsketen, marketing, informatietechnologie, productsourcing en dergelijke. Belangrijk is dat het management ook veel aandacht heeft besteed aan de manier waarop de Rack-divisie helpt jongere en over het algemeen meer prijsgevoelige prijskopers te werven, zodat velen van hen uiteindelijk kunnen 'overstappen' naar Nordstrom's full-price business.

Deze portfoliobenadering voor het opbouwen van een aandeel in de portemonnee bij klanten met een hoge levenslange waarde is in de kern fundamenteel gezond en men kan zich gemakkelijk voorstellen welke aanzienlijke voordelen op het gebied van klantinzicht kunnen worden verkregen. Bovendien lokaliseert Nordstrom, vanwege het historische vertrouwen van het management in de complementariteit van de formules, Rack-winkels vaak in de nabijheid van zijn warenhuizen, waar het, althans in theorie, de prestaties van de lokale markt kan maximaliseren. Het afgelopen jaar heeft het bedrijf op meerdere momenten duidelijk benadrukt dat het Rack een essentieel onderdeel was van een ‘geïntegreerde strategie’. De omkering van de richting is dus meer dan een beetje merkwaardig.

De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat de recente prestaties van Nordstrom beslist matig waren. Een deel hiervan is te wijten aan de relatieve volwassenheid van het merk als geheel; een deel ervan is duidelijk te wijten aan de tegenwind van COVID, maar veel kan in verband worden gebracht met de manier waarop The Rack is uitgegroeid van de vliegtuigbrandstof voor nieuwe winkelopeningen en de groei van de omzet in dezelfde winkel tot nu de zwakste ster in de constellatie lijkt. Gegeven de aanhoudende volatiliteit van de detailhandelsbestedingen en de schijnbaar eindeloze honger van de financiële markten naar financiële engineering, doet het management er verstandig aan om verschillende strategische opties te overwegen. En met de (grotendeels) verschillende kernklantensegmenten en productmix van Rack is het iets gemakkelijker voor te stellen hoe het als een op zichzelf staande entiteit zou kunnen functioneren.

Maar laten we duidelijk zijn: de problemen van het Rack hebben bijna alles te maken met uitdagende marktomstandigheden en de overmatige uitbreiding van ‘nep-opruimings’-formaten die een dynamiek creëerden van te veel capaciteit en te weinig goede koopwaar, op jacht naar een klantenbestand dat vaak ‘handelt’. naar meer betaalbare en handigere opties (TJ Maxx, Marshall's et al.). Het strategische antwoord op deze reeks problemen is dat de portefeuille van Nordstrom duidelijker gedifferentieerd, gefocust en gecoördineerd wordt. Tegelijkertijd moet het bedrijf het klantinzicht en het leveranciersnetwerk beter benutten om zijn aanbod nauwkeuriger te richten op het leveren van maximale relevantie en opmerkelijkheid voor de klant.

Het uitfaseren van Nordstrom Rack zou de belangen van activistische investeerders kunnen afkoelen, het benodigde geld kunnen ophalen en de zakken van Nordstrom's adviseurs kunnen vullen. Maar het is moeilijk in te zien hoe een andere groep eigenaren of kapitaalstructuur enige echte synergie of betere klantwaarde oplevert. Als het Rack buiten de bedrijfsparaplu van Nordstrom gedijt, zal dat óf het falen van managementactie zijn, óf het ongelukkige toegeven aan de onzin van Wall Street.