De beloning van bestuurders hervormen om af te stemmen op de waarde van belanghebbenden

De beloning van bestuurders betekende vroeger een genereus loon en aantrekkelijke arbeidsvoorwaardenpakketten. Nu worden leidinggevenden en directeuren verantwoordelijk gehouden om beslissingen en strategieën transparanter te maken. Veel organisaties bereiden zich voor op een lang leven door de beloning van bestuurders te hervormen, zodat deze beter aansluit bij de waarde van stakeholders.

Nu er een krappe arbeidsmarkt is en zorgen over een economische recessie in het verschiet, beschermen organisaties werknemers en geven zij prioriteit aan belanghebbenden door de beloning van bestuurders te hervormen. Om een ​​lang leven te bevorderen en een sterke reputatie te behouden, moeten bedrijven bonussen en incentives afstemmen op bedrijfsmissies op lange termijn.

Initiatieven die ondersteunen diversiteit, gelijkheid en inclusiviteit (DEI) of ecologische, sociale en corporate governance (ESG) verschijnen in de bestuurskamers van bedrijven. In plaats van zich te concentreren op groei- en productiviteitscijfers op de korte termijn, evolueren bedrijven om tegemoet te komen aan de behoeften van belanghebbenden: werknemers, consumenten, gemeenschappen en investeerders.

ESG-statistieken hebben betrekking op de volgende criteria:

• Milieu: De energie en hulpbronnen die bedrijven verbruiken en het afval dat ze creëren.
• Sociaal: de relaties die bedrijven onderhouden binnen gemeenschappen, waaronder maar niet beperkt tot diversiteit, gelijkheid en inclusie (DEI).
• Governance: Interne praktijken en procedures die de wet- en regelgeving en de verwachtingen van externe aandeelhouders volgen.

De meeste bedrijven die zich bezighouden met ESG-prestaties hebben dit gezien hogere aandelenrendementen. Dus hoe kunnen bestuursleden de beloning van bestuurders hervormen om tegemoet te komen aan het huidige economische klimaat en waardevolle resultaten op de lange termijn te behalen?

Bepaal de behoeften van de belangrijkste belanghebbenden

Omdat de middelen eindig zijn, moeten bestuurders eerst de kerndoelstellingen van het bedrijf afstemmen op de behoeften van de belanghebbenden die het belangrijkst zijn voor het succes van het bedrijf.

De belangrijkste belanghebbenden zijn sterk betrokken en worden het meest beïnvloed door het succes van het bedrijf: werknemers die een cruciale rol spelen in de productie, klanten die het potentieel bieden voor omzetgroei, essentiële leveranciers en meer. Concurrenten zijn ook belangrijke belanghebbenden, omdat zij de bedrijfsontwikkeling en -strategie bepalen. Ook gemeenschappen beperken of ondersteunen activiteiten.

Na het identificeren van prioritaire kwesties rond de behoeften van belanghebbenden moeten bedrijven ervoor zorgen dat initiatieven en strategieën:

• Profiteer van significante kansen of pak significante risico's aan
• Praat over de groei in essentiële markten
• Kan worden aangepakt door de huidige capaciteiten van de organisatie
• Bied positieve resultaten voor de belangrijkste belanghebbenden zonder dat dit ten koste gaat van anderen

Besturen moeten ook bepalen of partnerschappen nodig zijn en of de bedrijfskosten de baten overstijgen.

Bepaal de belangrijkste prikkels en maatstaven bij het hervormen van de beloning van bestuurders

De hedendaagse zakelijke belanghebbenden zijn gebaseerd op waarden, en maatstaven voor belanghebbenden krijgen vorm rond ESG-procedures. Op waarden gebaseerde consumenten, werknemers en investeerders laten zich horen als bedrijfspraktijken niet aansluiten bij de kernwaarden en bedrijfsbrede missies. En publieke belangencampagnes leiden vaak tot onherstelbare schade aan de branding van het bedrijf.

Nu de maatschappelijke druk op bedrijven toeneemt om de nadruk te leggen op ESG-strategieën, richten beleggers zich meer op de verantwoordelijkheid van bestuurders via beloning. In 2021 bijvoorbeeld bijna $600 miljoen betaald aan S&P 500-bedrijven werd volgens Glass Lewis bepaald aan de hand van ESG-maatstaven.

Maar het hervormen van de beloning van bestuurders is niet zozeer een verstoring van de status quo, maar meer een kans om resultaten te boeken die er op de lange termijn het meest toe doen. De inclusiviteit van ESG- en stakeholderstatistieken is een naar buiten gerichte indicatie van de betrokkenheid van het bedrijf.

Na het identificeren van de belangrijkste belanghebbenden moeten besturen de eerdere prikkels beperken. Er zijn veel andere manieren om organisaties verantwoordelijk te houden, zoals openbare rapportage, die de meeste bedrijven al uitvoeren.

Hier zijn enkele factoren waarmee bestuurders rekening houden bij het kiezen van prikkels om op te nemen in de beloning van bestuurders:

• Onbedoelde gevolgen zoals banenverlies als gevolg van afvalvermindering en operationele sluitingen. Stimulansen vereisen een volledige kosten-batenanalyse.
• Bereidheid van het bestuur om transparant te blijven voor investeerders als beloningsprikkels mislukken. Als bestuurders nerveus zijn over het delen van mislukte prikkels, moeten ze die prikkels heroverwegen.
• Of de vereiste gegevens nu tastbare gegevens kunnen weerspiegelen om succes te meten, een goede reputatie is essentieel, maar moeilijk te definiëren in maatstaven die prikkels en compensatie rechtvaardigen.

Stem ESG- en stakeholderstatistieken af ​​op de beloning van bestuurders

Zodra besturen en leidinggevenden de behoeften van belanghebbenden en betrouwbare prikkels hebben vastgesteld, kunnen ze een strategie bepalen hoe ze deze prioriteiten in beloning kunnen vertalen.

Interne en externe doelstellingen definiëren doorgaans strategieën. Interne doelstellingen, of inputs, meten bijvoorbeeld de voortgang in de richting van DEI-aanwervingspraktijken of investeringen in schone energie. Ingangen monitoren ook de verbruikte bronnen. Externe doelstellingen richten zich op de zorgen van belanghebbenden, zoals de productie en de impact op de gemeenschap.

Enkele manieren om deze compensatieplannen te implementeren zijn onder meer:

• Bonussen: neem jaarlijks ESG- en stakeholderstatistieken op, in tegenstelling tot langetermijnstimuleringsplannen.
• Scorekaarten: prikkels implementeren op basis van vier of vijf kwantificeerbare maatstaven die de uitbetaling bepalen, een praktijk die doorgaans al vroeg wordt toegepast bij ESG-gedreven bedrijven en die helpt bij het bieden van transparantie.
• Aanpassers: kwantificeerbare maatregelen die beloningen verhogen of verlagen. Zo daalt bijvoorbeeld 10 tot 20% van de beloning als de doelstellingen niet worden gehaald. Op dezelfde manier neemt 10 tot 20% van de beloning toe als gevolg van vooruitgang.
• hindernissen: kwantificeerbare maatregelen waaraan moet worden voldaan voordat stimuleringsplannen worden geactiveerd. Deze optie is aantrekkelijk voor bedrijven die willen aantonen dat hun toewijding aan ESG-maatstaven een basisprioriteit is en dat de prestaties de verwachtingen van belanghebbenden moeten overtreffen.

Hoe een bedrijf ook besluit om verder te gaan met hervormde compensatieplannen, besturen moeten meer dan alleen data in overweging nemen. Concurrenten kunnen ook toptalent aantrekken met aantrekkelijke pakketten.

De zakelijke behoeften van vandaag zijn een reactie op ongekende tijden; Medewerkers roepen op tot een dramatische verschuiving van de prioriteiten, en werkgevers luisteren. Wanneer ESG-cijfers voor leidinggevenden net zo belangrijk zijn als voor belanghebbenden, leidt tevredenheid tot langetermijnresultaten die van belang zijn voor de omzet en reputatie van het bedrijf.

Om vooruitgang in de richting van een bedrijf met een hogere waarde te garanderen, zullen raden van bestuur strategieën en prikkels zorgvuldig moeten communiceren met interne en externe belanghebbenden. Het hervormen van de beloning van bestuurders om deze af te stemmen op de waarde van belanghebbenden toont aan dat verantwoording belangrijker is dan groei- en productiviteitscijfers op de korte termijn.