De transformatiereis van een multinational in de toeleveringsketen

Een grote multinational ondergaat een indrukwekkende transformatie van de toeleveringsketen die tot 2023 zal duren. Hoewel het bedrijf verschillende doelen heeft, zijn twee belangrijke aandachtspunten verbeterde wendbaarheid en veerkracht, en meer autonome planning.

Een complexe toeleveringsketen

Dit is een openbare, multinationale onderneming die verschillende soorten elektronische en machineproducten levert voor verschillende industrieën. Hun inkomsten bedragen meer dan € 25 miljard.

Het is niet verrassend dat zo'n groot bedrijf, dat verschillende oplossingen levert aan verschillende industrieën, een complexe toeleveringsketen heeft. Ze kopen in bij ongeveer 15,000 leveranciers met een inkoopuitgaven van meer dan € 7 miljard. Die materialen stromen naar meer dan 170 fabrieken in meer dan 40 landen. Het bedrijf heeft meer dan 300,000 producten. Op een willekeurige dag stromen 150,000 orderregels door 90 distributiecentra in 50 landen. Voor sommige klanten beheren ze de voorraad met behulp van een door de leverancier beheerd voorraadprogramma. In sommige gevallen beheren ze de voorraad op de locatie van de klant.

"We hebben niet één toeleveringsketen", legde deze vice-president van toeleveringsketen me uit, "we hebben zeer aangepaste toeleveringsketens." Er wordt maatwerk geleverd voor 5 verschillende supply chains (bijvoorbeeld make-to-order, make-to-stock, enz.) in 17 verschillende segmenten en klantpersonages.

Een transformatiereis

Het bedrijf is sinds 2005 bezig met een transformatie van de toeleveringsketen. Het begon met de productie en verspreidde zich stap voor stap naar verbeteringen in de manier waarop het bedrijf zijn toeleveringsketen beheert. Maar hun nieuwste transformatieprogramma voor de toeleveringsketen, dat tegen eind 2023 moet zijn voltooid, is een belangrijke onderneming. De intellectuele pijlers van deze transformationele sprint zijn de erkenning dat alles begint bij de klant. Ten eerste moet de supply chain-groep echt het koopgedrag en de belangrijkste kenmerken van hun klanten begrijpen. Maar doorbraken die de klant centraal stellen, mogen niet ten koste gaan van een slecht resultaat. Het bedrijf moet ook de kasefficiëntie en de productiviteit verbeteren.

Ten tweede is achteraf niet goed genoeg. In staat zijn om naar een servicefout te kijken en de oorzaak te achterhalen, is noodzakelijk voor continue verbetering. Maar echt, deze multinational wil veel beter zicht op problemen voordat ze zich voordoen, zodat deze problemen kunnen worden verzacht, of zelfs beter, vermeden.

Veerkracht en behendigheid

COVID heeft ertoe geleid dat veel bedrijven praten over het verbeteren van hun veerkracht. Maar het bereiken van dit doel is niet eenvoudig. Het kost tijd. Deze fabrikant heeft al plannen voor bedrijfscontinuïteit. Maar het bedrijf begrijpt dat dit niet genoeg is; ze hebben meer zicht op de end-to-end waardeketen nodig.

Veel bedrijven begrijpen dat het hebben van meer leveranciers kan helpen beschermen tegen leveringsonderbrekingen. Maar zelfs multi-sourcing is niet genoeg. Inzicht in sub-tier leveranciers is noodzakelijk. Het kan zijn dat een component geleverd door een Tier 2 of 3 leverancier niet meer beschikbaar is en het bouwen van bepaalde kernproducten onmogelijk maakt. De waardeketen moet volledig in kaart worden gebracht.

Een les die deze fabrikant tijdens COVID heeft geleerd, is dat wanneer de doorlooptijd van een bepaalde familie van componenten langer begint te worden, dit een gevaarteken is. Het is een teken dat die componenten binnenkort schaars kunnen zijn.

Producten kunnen ook worden ontworpen met het oog op veerkracht. Sommige van hun producten hebben een levensduur tot 15 jaar. Maar belangrijke componenten, zoals computerchips, hebben lang niet zo'n lange levensduur. Hoe kunnen deze producten worden onderhouden als de chips niet meer worden geproduceerd? Het bedrijf doet meer aan het uitfaseren van producten en probeert beter te anticiperen op veroudering van componenten. Verder moet het bedrijf vooruitkijken. Komt er de komende jaren een tekort aan koper? Zo ja, wat kunnen zij doen om voldoende aanbod vast te zetten?

Als veerkracht gaat over werken om te voorkomen dat er slechte dingen gebeuren, gaat wendbaarheid meer over snel reageren als er slechte dingen gebeuren of beter nog, voelen dat ze op het punt staan ​​te gebeuren. De bedrijven die het snelst kunnen reageren, doen vaak het beste om negatieve gevolgen te verzachten of soms zelfs te vermijden. Wendbaarheid gaat meer over het reageren in de komende twee dagen, of zelfs het volgende uur of twee, op mogelijke verstoringen van de toeleveringsketen.

Het bedrijf heeft hiervoor Control Towers gebouwd. Ze bouwden ze tussen 2012 en 2014 en verbeterden ze toen er betere oplossingen voor supply chain-risicobeheer beschikbaar kwamen. Twee jaar geleden implementeerden ze Resilience360, nu Everstream.ai genoemd. Een supply chain wordt in kaart gebracht, waar componenten vandaan komen, hoe ze door een supply chain naar fabrieken en naar klanten stromen. Vervolgens worden sleuteltermen geïdentificeerd, termen als "fabrieksbrand", "faillissement" worden gekoppeld aan de namen van leveranciers en havens en partners. Er kunnen tienduizenden termen zijn. De SCRM-tool leest voortdurend honderdduizenden nieuwssites, sociale media en andere bronnen om naar deze termen te zoeken. Wanneer een potentieel probleem wordt gedetecteerd, wordt er een waarschuwing gegenereerd. Met de toevoeging van de SCRM-oplossing gelooft deze fabrikant dat ze volwassen Control Tower-mogelijkheden hebben bereikt.

Autonome planning

Ondertussen is hun tactische planning gericht op het realiseren van meer autonome planning. Waar agility gericht is op korte termijn planningshorizonten, duren tactische plannen bij de multinational 18 maanden. Dit zijn plannen die de verwachte vraag combineren met een begrip van hoe aan die vraag kan worden voldaan op basis van de beperkingen van de toeleveringsketen. Het bedrijf had een Integrated Business Planning (IBP)-proces waarbij dat plan maandelijks wordt bijgewerkt. Wijzigingen in het plan zijn gebaseerd op wijzigingen in de prognose, productiecapaciteit, leveranciersbeperkingen en tal van andere factoren.

Een maandelijkse cadans rond het IBP-proces is standaard. Maar dit bedrijf wil het proces sneller laten draaien. Ze werken aan de mogelijkheid om de IBP-plannen wekelijks bij te werken. Snellere planningscycli leiden tot een meer responsieve supply chain. Dat verbetert op zijn beurt de klantenservice en verlaagt de kosten van de toeleveringsketen. In tijden van onzekerheid, zoals het COVID-tijdperk, neemt de waarde van responsive planning enorm toe.

Overstappen op snellere planningscycli zou moeilijk te realiseren zijn zonder meer autonome planning. Deze multinational heeft een supply chain planning-oplossing van Kinaxis geïmplementeerd om veel handmatige tijdrovende taken in verband met tactische planning te verminderen.

Een voorbeeld van meer autonome planning is de mogelijkheid voor het systeem om automatisch belangrijke parameters bij te werken in de planning, zoals doorlooptijden van leveranciers. Hoe langer het duurt voordat een leverancier zijn goederen aan een fabrikant levert, hoe meer voorraad die fabrikant moet aanhouden. Het is van cruciaal belang dat de doorlooptijden worden bijgewerkt, zodat plannen nauwkeurig kunnen zijn. Machine learning wordt ook gebruikt om andere vormen van masterdata bij te werken die belangrijke input zijn voor het plan.

Maar autonome planning gaat verder dan dat. In het IBP-proces moet een plan worden gemaakt voor wat er precies moet gebeuren, wanneer en waar; waar inventaris moet worden opgeslagen; en hoe goederen naar klanten moeten stromen. Voor het nemen van goede beslissingen zijn veel scenario's nodig. Hoe autonomer de planning, hoe makkelijker het is om intelligente scenario's te genereren.

De Kinaxis-oplossing voor leveringsplanning heeft mogelijkheden voor gelijktijdige planning. Dit is een belangrijke reden waarom het bedrijf hen heeft geselecteerd. Gelijktijdige planning is gebaseerd op het vermogen van het platform om de end-to-end supply chain continu te synchroniseren zonder dataduplicatie of te wachten op tijdrovende batchruns. Meerdere planners kunnen on-the-fly wat-als-scenario's tegelijk creëren, meerdere wijzigingen aanbrengen en vervolgens onmiddellijk de impact van het scenario op alle teams begrijpen, en kwantificeren op basis van functieoverschrijdende statistieken en financiële doelen, zonder dat de planning uit de pas loopt. Gelijktijdige planning is een beetje verbazingwekkend.

Deze gigantische Europese multinational gebruikt Kinaxis ook voor vraagplanning. De meeste bedrijven gebruiken de verzendgeschiedenis als de belangrijkste gegevens voor prognoses. Tijdens COVID hadden deze data veel minder voorspellende waarde. Het bedrijf gaat over tot het opnemen van meer industrie- en overheidsgegevens over macro-economische trends om hun langetermijnprognoses te verbeteren. Machine learning zal worden toegepast op die gegevensbronnen om te helpen bepalen welke gegevensbronnen de prognose verbeteren en welke niet. Dit zorgt voor meer autonome voorspellingen zonder dat er datawetenschappers in dienst hoeven te worden genomen.

Historisch gezien hadden supply chain-organisaties zowel vraagplanners als aanbodplanners in dienst. Dit bedrijf volgt een opkomende best practice door ernaar te streven dat "netwerkplanners" zowel de vraag- als de aanbodplannen maken. Dit maakt het mogelijk om intelligente scenario's te creëren met minder overdrachten, wat leidt tot meer en betere scenario's. Dit vereist een mentaliteitsverandering, van een beperkte focus op prognosenauwkeurigheid naar een meer impactvolle focus op hoe scenario's het bedrijf beïnvloeden.

De fabrikant wil zowel een snelle als geconnecteerde planning. Ze werken aan de uitbreiding van het supply chain-model - dat de kern vormt van de SCP-toepassing - om de beperkingen van leveranciers beter te omvatten. Dit komt de nauwkeurigheid van de plannen ten goede. Daarbij hoort ook een continue samenwerking met leveranciers. Tegen het einde van 2021 had het bedrijf dit bereikt met meer dan 90% van zijn uitgaven aan elektronische componenten. Dit model en de uitgaven omvatten uitgaven tot aan Tier 3-leveranciers. Dit is een hele prestatie!

Geen enkele transformatiereis is probleemloos. De overstap van supply chain-planning op locatieniveau met behulp van oudere tools naar end-to-end planning op basis van het creëren van bedrijfsscenario's is een belangrijke cultuurverandering. Het bedrijf blijft samenwerken met Kinaxis om de gebruikerservaring beter en gemakkelijker te maken.

Onderweg leerden ze ook enkele lessen. Een belangrijke technologische les is dat het integreren van Kinaxis met alle verschillende ERP-oplossingen die ze gebruiken een aanzienlijke inspanning en tijdsinvestering was. Ze zijn overgestapt op het creëren van een datameer gevuld met gegevens uit de verschillende ERP's. De Kinaxis-oplossing is dan geïntegreerd in het datameer in plaats van een overvloed aan ERP's. In die tijd waren datameren echter nog relatief onvolwassen.

Conclusie

Dus, welke voordelen heeft dit bedrijf bereikt? Deze vice-president legde uit dat gelijktijdige planning het verband tussen wat de toeleveringsketen van plan is te doen, en hoe dat plan de belangrijkste markt- en financiële doelstellingen van het bedrijf beïnvloedt, veel transparanter heeft gemaakt. De planningsteams richten zich nu “meer en meer op scenario- en beslissingsplanning in plaats van het maken van het plan. Het (gelijktijdige planning) is een cruciale troef geweest om onze solide groei te ondersteunen in een zeer uitdagende omgeving voor onze toeleveringsketen.”