Naughty And Nice (R&D) speelgoedbedrijven

In 2014 lanceerde CNBC een nieuwe ranglijst van R&D All-Stars, de RQ50, die de Amerikaanse bedrijven identificeert waarvan R&D de grootste groei heeft gerealiseerd. De ranglijst maakte gebruik van de RQ-maatstaf van de R&D-productiviteit van bedrijven, zoals vermeld in het Harvard Business Review-artikel van mei 2012, “De R&D-oplossing van een biljoen dollar'.

Uit de lijst bleek dat meer uitgeven aan R&D een slechte maatstaf was voor de innovativiteit van bedrijven. Bovendien, omdat de meeste investeerders R&D-uitgaven gebruiken om de innovativiteit te meten, identificeert RQ bedrijven die onder de radar van andere investeerders vallen. Dit is waarom de RQ50-portfolio presteert historisch gezien beter dan de markt.

Forbes-regels staan ​​schrijvers niet toe om ranglijsten te publiceren, dus in plaats daarvan profileer ik achtereenvolgens bedrijven uit de RQ50. Laten we, aangezien het vakantieseizoen is, beginnen met een speelgoedbedrijf dat de RQ50 al negen jaar heeft gemaakt sinds CNBC de eerste ranglijst publiceerde: HasbroHAS
(RQ-rang 26 van 288).

Speelgoed komt normaal gesproken niet in je op als je aan R&D denkt, dus de beste manier om te begrijpen wat Hasbro uitzonderlijk maakt, is waarschijnlijk door het bedrijf te vergelijken met zijn belangrijkste rivaal, Mattel.MAT
(RQ-rang 275 van 288). Vergelijken met een rivaal verwijdert dingen die variëren tussen bedrijfstakken, waardoor het gemakkelijker wordt om verschillen in RQ te koppelen aan dingen die de bedrijven anders doen.

Gedurende het grootste deel van zijn geschiedenis heeft Hasbro een hogere RQ behouden dan Mattel, ondanks vergelijkbare leeftijden, inkomsten en R&D-niveaus. Hogere RQ betekent hogere marktwaarde, al het andere gelijk, en de relatieve aandelenprestaties van Hasbro en Mattel bevestigen dat.

Wat verklaart Hasbro's hogere RQ?

Drie factoren dragen bij aan de RQ van een bedrijf, of het vermogen om groei vanuit R&D te stimuleren: kwaliteit van de ideeënportfolio, het vermogen om de ideeënportfolio om te zetten in commerciële producten/diensten en het vermogen om de gecommercialiseerde ideeën te exploiteren. Laten we elk van deze om de beurt bekijken.

Ideeënportfolio

De ideeënportfolio van Mattel is sterk geconcentreerd. Barbie is goed voor 27.6% van de omzet van Mattel, terwijl Hot Wheels nog eens 17.6% voor zijn rekening neemt. Het portfolio van Hasbro daarentegen is divers. Het Franchise Brands-segment, dat onder meer Clue, Dungeons and Dragons, Magic: The Gathering, Nerf, Peppa Pig, Playdoh en Transformers omvat, vertegenwoordigt 22% van de omzet van Hasbro, minder dan alleen Barbie voor Mattel.

Deze portefeuillediversiteit heeft twee voordelen. Verdedigend is Hasbro minder vatbaar voor catastrofale risico's in een van zijn productlijnen. Offensief dwingt het het bedrijf om voortdurend nieuwe kansen te identificeren. Emerging Brands vormt inderdaad het grootste segment binnen Hasbro (29% van de omzet). Het portfolio van Hasbro is dus niet alleen diverser, het lijkt ook sneller te worden vernieuwd.

Waar komen deze ideeën vandaan?

Zowel Hasbro als Mattel hebben R&D-labs, dus sommige nieuwe ideeën komen zeker van hun interne ingenieurs en ontwerpers. Klassieke voorbeelden zijn Mr. Potato Head en GI Joe bij Hasbro, en Barbie bij Mattel. Het komt echter vaker voor dat ideeën uit de speelgoedindustrie afkomstig zijn van externe bronnen. Een bron van externe ideeën zijn onafhankelijke uitvinders, dus beide bedrijven onderhouden portalen waar uitvinders ideeën kunnen indienen: Vonk bij Hasbro, en MijnMattelIdeeën bij Mattel. Elk bedrijf ontvangt elk jaar duizenden ideeën via deze portalen, en daarvan kunnen er ongeveer 100 de C-Suite bereiken voor verdere overweging.

Een tweede bron van externe 'ideeën' zijn acquisities: groothandelsaankopen van bedrijven met bestaande productlijnen. Beide bedrijven hebben deze strategie in de loop der jaren toegepast. Zo nam Hasbro dit jaar Dungeons and Dragons Beyond over en nam Mattel in 2014 Mega Brands over.

Van deze twee benaderingen van externe ideeën geeft Hasbro de voorkeur aan onafhankelijke uitvinders, terwijl Mattel de voorkeur geeft aan overnames: de royalty's van Hasbro vertegenwoordigden 9 tot 13% van de omzet in de afgelopen drie jaar, terwijl die van Mattel 3.5 tot 5% van de omzet uitmaakte. Hasbro heeft daarentegen drie acquisities gedaan voor een totaalbedrag van $ 336 miljoen in de afgelopen 15 jaar (0.5% van de omzet), (exclusief de overname van Entertainment One in 2019, die geen betrekking had op de ideeënportfolio). Mattel deed in dezelfde periode op dezelfde manier drie overnames, maar deze bedroegen in totaal $ 1162 miljoen (1.5% van de omzet).

Licenties van onafhankelijke uitvinders vertegenwoordigen organische groei: het inbrengen van nieuwe ideeën en de mogelijkheid om een ​​nieuwe klassieker te ontdekken. Acquisitie daarentegen brengt ideeën binnen waarvan het potentieel is gerealiseerd, wat betekent dat de overnemende partij de netto contante waarde (NPV) van dat gerealiseerde potentieel betaalt. Deze overnames hebben alleen zin als de overnemende partij het marktpotentieel van die producten kan vergroten, of als de overname middelen met zich meebrengt die de waarde van de bestaande portefeuille van de overnemende partij verhogen. Een voorbeeld van dat laatste is Hasbro's overname van Entertainment One in 2019, om programmering te creëren op basis van zijn intellectuele eigendom.

Ontwikkelingsvermogen

Zelfs wanneer Hasbro of Mattel een idee van een onafhankelijke uitvinder licentiëren, doet het bedrijf veel moeite om het idee intern verder te ontwikkelen. Dit omvat het verfijnen van de speelbaarheid, het verbeteren van de produceerbaarheid, het waarborgen van de veiligheid en het ontwerpen van de verpakking. Aangezien de bedrijven wereldwijd actief zijn, moet bij al deze inspanningen rekening worden gehouden met de verscheidenheid aan smaken en omstandigheden in de landen waar de producten worden vervaardigd en verkocht.

Hoewel ik geen details heb over deze ontwikkelingsinspanningen, doet Hasbro twee dingen die doorgaans worden geassocieerd met een hogere RQ. Ten eerste handhaaft het de interne productiecapaciteit. Het doet zelfs contractproductie voor andere bedrijven. Door ten minste een deel van de productiecapaciteit in eigen beheer te houden, wordt gegarandeerd dat productontwikkeling gevoelig is voor fabricageproblemen. Mattel doet echter ook interne productie, dus dit draagt ​​niet bij aan het RQ-verschil. Ten tweede heeft Hasbro "terminatiemogelijkheid" - het vermogen om te herkennen wanneer producten moeten worden gedood en de wil om ze te doden, zoals in 1992 met Savage Mondo Blitzers.

Exploitatie capaciteit

De laatste factor, en vaak de belangrijkste factor die bijdraagt ​​aan de RQ van een bedrijf, is het vermogen om inkomsten te genereren uit een bepaald idee. Vaak wordt dit bepaald door de schaal van het bedrijf, in die zin dat grotere bedrijven doorgaans op meer markten aanwezig zijn. Dit betekent dat ze bestaande distributie- en verkoopkanalen kunnen benutten om nieuwe producten op die markten te introduceren. Hasbro en Mattel bevinden zich op dezelfde markten, dus het grootste verschil in hun exploitatiecapaciteit kan de stap van Hasbro zijn om meer van zijn intellectuele eigendom in de media op te nemen. Dit betekent dat elk nieuw idee niet alleen als fysiek product wordt verspreid, maar ook in de media. Dit bootst het vermogen van Disney na om totale filminkomsten te genereren van drie keer hun kassa, door middel van merchandising, programmering en themaparken. 15.5% van de inkomsten van Hasbro in FY2021 was inderdaad afkomstig van het segment TV/Film/Entertainment.

Samengevat

Hasbro lijkt een beter ideeënportfolio te hebben, beter in staat om die ideeën te ontwikkelen en meer mogelijkheden om ze te exploiteren. Bovendien is er samenhang in deze stukken, wat het echte kenmerk is van een RQ "Hall of Fame"-bedrijf - R&D is niet de wagen, het is het paard.