Gelanceerd pre-Covid, een psychedelicabedrijf vindt zijn goede plek in het op afstand zijn en blijven

Toen de Covid-19-pandemie in maart 2020 de wereld trof, werden de meeste bedrijven door deze ongekende gezondheidscrisis gedwongen om op afstand te werken. Voor Cybin, een ontwikkelaar van psychedelica voor patiënten met psychische stoornissen, stond thuiswerken altijd op de agenda. En, in tegenstelling tot andere bedrijven die naar kantoor zijn teruggekeerd of hybride schema's hebben aangenomen, heeft Cybin, dat in 2019 werd gelanceerd, geen plannen om zijn werkmodel binnenkort te wijzigen.

Zoals Lori Challenger, Cybin's chief compliance, ethiek en administratief medewerker uitlegde, hebben de uitdagingen die andere bedrijven frustreerden als het gaat om werken op afstand, Cybin alleen maar doen bloeien en groeien. Sinds de start van het bedrijf met een skelet van 10 medewerkers, is Cybin uitgegroeid tot een internationaal team van meer dan 50 werknemers. Het momentum neemt niet af. Vorige week kondigde Cybin, dat momenteel op de New York Stock Exchange wordt verhandeld onder het tickersymbool "CYBN", aan dat het zou worden uitgerold een at-the-market aandelenprogramma dat zou het bedrijf in staat stellen om tot $ 35 miljoen aan gewone aandelen in Cybin uit te geven en te verkopen.

Onlangs nam Challenger een pauze van haar schema om te bespreken waarom dit internationale psychedelicabedrijf, dat zijn hoofdkantoor in Canada heeft maar ook een voetafdruk heeft in de VS, het VK en Ierland, altijd bedoeld was om afgelegen te zijn, zelfs vóór Covid.

Deze Q&A is bewerkt voor beknoptheid en duidelijkheid.

Iris Dorbian: Hoe is Cybin geëvolueerd sinds het begin?

Lori Uitdager: Op dat moment was het team voornamelijk geconcentreerd in de regio Greater Toronto. Omdat we lokaal waren, kwamen we af en toe persoonlijk bij elkaar om samen te werken aan projecten of om te socializen. Meestal werkten we op afstand vanuit ons thuiskantoor. Omdat we een klein team waren, gebruikten we een kerngroep van technologische tools en apps om verbonden te blijven. Toen de pandemie in maart 2020 begon en onze regering ons in lockdown stuurde, was onze manier van werken op afstand al stevig verankerd. We werden dus niet op dezelfde manier getroffen als bedrijven met traditionele bedrijfsmodellen en fysieke locaties.

Dorbisch: Wat waren enkele van de uitdagingen?

Uitdager: Hoewel we enkele van de uitdagingen waarmee traditionele werkplekken te maken hadden, ontsnapten, omdat we al gewend waren om vanuit huis te werken, moesten we nog steeds met dezelfde problemen in de toeleveringsketen en wereldwijde serviceonderbrekingen omgaan. Net als de rest van de samenleving moest ons team onze manier van werken aanpassen om tegemoet te komen aan de onzekerheid, het sociale isolement en de angst van de vroege pandemische dagen. We moesten ook het momentum in ons bedrijf vasthouden met een groeiend team dat we niet persoonlijk hadden ontmoet, terwijl we onze kinderen navigeerden terwijl ze thuis leerden en leden van het huishouden die in dezelfde ruimtes werkten en ook vanuit huis werkten.

Dorbisch: In zekere zin was Cybin een voorloper met dit huidige werkmodel. Pre-pandemie, werken op afstand of volgens een hybride schema was ondenkbaar of een anomalie. Wat vind je ervan dat Cybin voorop loopt?

Uitdager: Onze manier van werken is gebaseerd op technologie en tools voor samenwerking op afstand, met een bewuste focus op het opbouwen van relaties en een mensgerichte implementatie. De pandemie dwong werkgevers om anders naar werk te kijken en snel hun manier van werken om te buigen en aan te passen op basis van een reactieve benadering. Er is geen overhaaste terugkeer naar pre-pandemische werkplekken en meer bedrijven zullen in de loop van de tijd een systeem als het onze overnemen.

Dorbisch: Hoe stimuleer je een werkcultuur en eenheid onder je externe medewerkers?

Uitdager: Eerder dit jaar hebben we een wellnessprogramma geïmplementeerd dat is gericht op het verbeteren van de relaties tussen teamleden. We organiseren regelmatig gestructureerde en ongestructureerde virtuele sociale evenementen om het team aan te moedigen om buiten hun werkparameters om te gaan. We hebben ook een flexibel verlofbeleid geïmplementeerd dat onze teamleden in staat stelt om om welke reden dan ook en op elk moment persoonlijke tijd vrij te nemen van het werk. Sinds de opheffing van internationale reisbeperkingen, hebben we tijd samen kunnen doorbrengen in kleine groepen om elkaar persoonlijk te ontmoeten om samen te werken aan projecten, ervaringen te delen, brood te breken en sociale connecties op te bouwen door middel van leuke activiteiten zoals bijlwerpen, bowlen, yoga en karaoke.

Dorbisch: Op basis van uw ervaringen, wat zou uw advies zijn aan andere bedrijven die uitsluitend op afstand willen werken? Wat moeten ze doen en wat moeten ze niet doen?

Uitdager: Bedenk dat de positieve werkcultuur die u probeert te creëren essentieel is. Neem dagelijks bewuste stappen om het te implementeren. Probeer de mensen achter het scherm te leren kennen door die connecties op te bouwen via virtuele koffiechats. Hoewel kwaliteitswerk essentieel is, moet je ervoor zorgen dat je kansen voor plezier en gelach inbouwt. We werken allemaal beter als we ons goed voelen over onze collega's. We werken misschien apart, maar niemand van ons werkt alleen.