INDUSTRIËLE REVOLUTIE “KATERS” DEEL I: BEDRIJFSHIËRARCHIE

Er wordt gezegd dat in 1823 een groep studenten aan de Rugby School in Warwickshire, Engeland, bezig was met een voetbalwedstrijd toen een jongen genaamd William Webb Ellis besloot om gewoon de bal op te pakken en ermee te rennen. Niemand hield hem tegen. Studenten dachten zelfs dat dit een briljante innovatie voor het spel was, dus werd het de standaard - en zie, de rugbysport was geboren. In feite wordt de Rugby World Cup-trofee nog steeds genoemd ter ere van Ellis!

Tegelijkertijd was de eerste industriële revolutie in volle gang toen de eerste Noord-Amerikaanse spoorlijn, de Baltimore & Ohio, in 1827 werd gecharterd. De mogelijkheid om mensen en producten over grote afstanden te vervoeren was een enorme innovatie voor de industrie, maar het innoveerde ook de structuur van het werk zelf.

We zien vaak bedrijven met regels en structuren die onvermurwbaar worden nageleefd, maar niemand stopt om te vragen waar ze vandaan komen. Deze worden zo gecodificeerd dat wordt aangenomen dat ze gewoon de "juiste" manier zijn om dingen te doen, of ze nu waarde toevoegen of niet. Veel van de aanhoudende werkpraktijken zijn 'katers' van de industriële revolutie en hoewel ze in het begin effectief waren, worden ze hoofdpijn met de huidige richting van de werkcultuur.

In deze serie blogs gaan we eens goed kijken naar waar sommige van deze praktijken vandaan komen, in de hoop dat het ons in staat zal stellen wat 'nuchter' te worden en een betere weg vooruit te vinden. Door te begrijpen waar ze vandaan komen, kunnen we nieuwe manieren vinden om de bal op te pakken en ermee te rennen en de spelregels te herschrijven - te beginnen met de bedrijfshiërarchie.

DE HIERARCHIE VLAKKEN

In de afgelopen paar eeuwen zijn hiërarchische structuren genormaliseerd op alle werkplekken - groot en klein, profit en non-profit. Maar het idee om een ​​uitvoerend team te hebben, afdelingsdirecteuren, middelmanagement en vervolgens lagere werknemers kwam rechtstreeks uit het spoorwegsysteem.

Vanwege de geografische afstand tussen het hoofdkantoor van de spoorwegen en de klant hadden ze daartussen managementstructuren nodig. Er moesten stationsbeheerders zijn, laadploegen, kaartjesverkopers, enzovoort. In die tijd was dit de meest efficiënte manier om ervoor te zorgen dat aan de behoeften van de klant werd voldaan door hen een lokaal persoon te geven om mee te communiceren, maar het betekende ook dat verwachtingen en best practices moesten worden gecodificeerd voor kwaliteit en consistentie.

Dit was een enorme innovatie in de bedrijfsstructuur - en het werkte goed en creëerde banen. Geen slecht ding! In de loop van de tijd hebben steeds meer bedrijven deze praktijken overgenomen omdat de gedachte was: "Als het voor de spoorwegen werkt, werkt het ook voor ons." En zo werd de bedrijfshiërarchie overgedragen van de spoorwegen naar andere industrieën en werd het de geschreven regel voor de werkplekstructuur.

Denk hier eens over na in tegenstelling tot de pre-industriële revolutie toen we een meer agrarische samenleving hadden. Vaak was je je eigen baas - of je nu een boer, een timmerman, een smid of een dokter was - maar heel weinig banen hadden iemand die 'boven' je stond. En zelfs degenen die dat wel deden, zoals een opvoeder, hadden meestal maar één niveau van toezicht waar je rechtstreeks met de besluitvormer kon communiceren, niet meerdere lagen.

Toen Bill Gore in 1958 zijn bedrijf Gore & Associates oprichtte, geloofde hij dat hiërarchische structuren meer kwaad dan goed deden. Tot op de dag van vandaag heeft het bedrijf slechts twee "lagen": de CEO en alle medewerkers. Evenzo heeft een rugbyteam twee lagen: de coach en de spelers. Zelfs als er assistent-coaches zijn, hebben spelers nog steeds directe toegang tot de hoofdtrainer.

Er zijn grote culturele voordelen verbonden aan het afvlakken van de hiërarchie. Door de bedrijfsladder te laten vallen, wordt de werkplek rechtvaardiger en vergroot het het gevoel van eigenaarschap onder werknemers. Maar het maakt het werk ook efficiënter door problemen dichter bij de plaats van het probleem op te lossen in plaats van vast te komen te zitten in de "commandostructuur".

Dit sluit rechtstreeks aan bij het concept dat we in deel II zullen onderzoeken: commando- en controlebeheer. Maar vraag jezelf eerst af: “Welke lagen van onze werkstructuur vertragen de zaken? Hoe kan het plat maken van de hiërarchie ons wendbaarder en productiever maken?”