Hoe Vital Farms het grote ontslag vermijdt terwijl het werken op afstand omarmt en diversiteit opbouwt

Werknemers nemen in recordaantallen vrijwillig ontslag uit hun baan in wat The Great Resignation wordt genoemd. Volgens het Amerikaanse ministerie van Arbeid hebben tussen april en juni 11 ruim 2021 miljoen werknemers hun baan verlaten. Veel bedrijven zijn op zoek naar de drijvende kracht achter deze economische trend. Er zijn talloze theorieën, maar een van de meest plausibele verklaringen lijkt te zijn dat mensen hun prioriteiten heroverwegen nadat ze bijna twee jaar met de COVID-19-pandemie te maken hebben gehad. 

Om een ​​beter begrip van de trend te krijgen en een vervolg te geven aan een eerder gesprek over stakeholdergericht ondernemen, sprak ik met Russell Diez-Canseco, president en CEO van Vital Farms, een ethisch voedingsbedrijf gevestigd in Austin, Texas. Als Certified B Corporation sinds 2015 brengt Vital Farms doel en winst in evenwicht door toewijding aan zijn belanghebbenden, waaronder zijn werknemers, netwerk van familiale boeren, leveranciers, klanten, consumenten, gemeenschappen, het milieu en zijn aandeelhouders.  

Hij benadrukt dat het belangrijk is om een ​​cultuur waarin de mens centraal staat te omarmen, en hoe die strategie andere bedrijven kan helpen sterke banden met hun werknemers te creëren. “Het is moeilijk om een ​​goed presterende cultuur op te bouwen als niet aan de meest elementaire behoeften van mensen wordt voldaan”, zegt Diez-Canseco. Door te luisteren naar de behoeften van werknemers en door te gaan met het doorvoeren van veranderingen om aan die behoeften te voldoen, heeft het bedrijf zich tijdens de pandemie kunnen ontwikkelen.

In ons gesprek als onderdeel van mijn onderzoek naar doelgericht ondernemen bespreekt Diez-Canseco het omarmen van werken op afstand en het zoeken naar manieren om connectiviteit in de ervaring te brengen, het blijven onderhouden van sterke relaties met Vital Farms' netwerk van meer dan 250 familiale boeren, en het vergroten van hun inspanningen op het gebied van diversiteit, gelijkheid en inclusiviteit. 

Christoffel Markies: Hoe reageerde Vital Farms voor het eerst op COVID-19 en paste het zijn praktijken als bedrijf aan?

Russell Diez-Canseco: We zijn begonnen zoals iedereen in maart 2020 deed en probeerden gewoon het beste te doen wat we konden met de beperkte informatie die iemand op dat moment had. En nadat we een paar maanden op afstand hadden gewerkt, beseften we dat veel mensen er echt van genoten, waaronder ik. 

Dus begonnen we iedereen te vragen wat ze liever hadden. We gaan als senior leiderschapsteam nooit een vergaderruimte binnen en nemen deze beslissingen namens onze bemanningsleden; Wij vragen hen wat ze willen. Ongeveer 90% van onze medewerkers zei dat ze flexibiliteit wilden: de vrijheid om te kiezen of ze naar kantoor konden komen. En terwijl we deze beslissing namen – of we definitief uit een kantooromgeving moesten verhuizen – spraken we met andere bedrijven die ervaring hadden met werken op afstand. Wat ik consequent hoorde, was dat je werken op afstand niet kunt zien als een probleem dat je moet minimaliseren terwijl je wacht op de terugkeer naar de “echte” manier van werken. Je moet het volledig omarmen.

Toen ik deze feedback hoorde, werden een paar dingen voor mij pijnlijk duidelijk. Ten eerste voelde de hele ervaring, totdat we ons hadden toegezegd om op afstand te werken, als een afleiding terwijl we wachtten om weer naar kantoor te gaan. Ten tweede, zolang we nog steeds budgetteerden op basis van de manier waarop de wereld ervoor staat gebruikt Om te kunnen werken, zouden we onvoldoende investeren in connectiviteit voor afgelegen mensen.

En hoewel we beseften dat we geld konden besparen op onroerend goed, was het advies dat ik kreeg van mensen met ervaring met een afgelegen cultuur om die besparingen niet te zien als geld dat naar het bedrijfsresultaat moest gaan. Dat budget zou nu uw reis- en connectiviteitsbudget moeten zijn. Kortom, maak niet de keuze om op afstand te werken over het geld. Zorg ervoor dat het over de mensen gaat, en zorg ervoor dat het zo goed mogelijk werkt.

Daarom besloten we begin 2021 dat we geen hoofdkantoor meer zouden hebben. We zouden het werken op afstand omarmen als ons ‘plan voor altijd’. En er deed zich een interessant fenomeen voor na drie maanden op afstand werken. We beseften dat we overal in het land mensen konden aannemen. Dit werd een prachtige kans omdat we nu geweldige mensen aantrekken die we normaal niet zouden ontmoeten. Als je de statistieken opzoekt, was in maart 65 ongeveer 2020% van onze bemanning gevestigd in Austin, Texas. Maar vandaag de dag is slechts 33% gevestigd in Austin. We hebben ons dus geëngageerd en werken er heel hard aan om aan de behoeften van iedereen te voldoen. 

Markies: Kunt u meer vertellen over de manier waarop de verschillende teams werken aan connectiviteit? Is er een ruimte waar uw medewerkers daadwerkelijk terecht kunnen, of huurt u ruimte wanneer dat nodig is?  

Diez-Canseco: Toen we verklaarden dat we niet meer naar het kantoor zouden gaan als een plek om aan een bureau te zitten, hebben we een commissie uit het hele bedrijf opgericht om ons kantoor opnieuw voor te stellen als een gedeelde werkruimte, een verzamelruimte en een feestruimte. Omdat er nog steeds persoonlijke behoeften zijn op het gebied van creativiteit, samenwerking, training en connectiviteit, en we wilden dat volledig ondersteunen. 

Momenteel zijn we ons kantoor in Austin aan het verbouwen tot een gedeelde werkruimte. We hebben ook een kleine bijgebouwruimte die mensen kunnen reserveren. Maar omdat we de besparingen op onroerend goed niet willen opstrijken, huren we meestal vergaderruimtes, hotelkamers of vergaderruimtes. We gebruiken onze middelen verstandig, maar als we samen moeten komen, komen we samen. En als u van top tot teen, van rechts naar links heeft toegezegd om op afstand te werken als de enige manier waarop u gaat werken, dan kunt u onze continue verbeteringsmentaliteit toepassen om de problemen op te lossen die gepaard gaan met het werken op afstand.

Hier is een voorbeeld: ik was afgelopen herfst op een conferentie en een andere CEO deelde enkele praktijken die zij hadden toegepast om persoonlijk samen te werken. Hij deelde een heel eenvoudig idee waar ik van hield – en waar we mee zijn gaan experimenteren. Hij zei dat als je in een vergaderruimte zit en iedereen persoonlijk bij elkaar is, maar één persoon op afstand is, de ervaring van de afgelegen persoon heel anders is. Ze kijken naar iedereen die met elkaar praat. Ze staan ​​aan het eind van de vergadertafel en kijken naar een zaal vol mensen die met elkaar bezig zijn. Hij zei dat een manier om het toegankelijker te maken is om iedereen in de vergaderruimte daadwerkelijk vanaf zijn eigen laptop aan de vergadertafel te laten deelnemen in plaats van het grote scherm aan de muur te gebruiken. Zo praat je met de persoon tegenover je en kan de persoon op afstand je gezicht zien alsof je in een Zoom-gesprek zit. Het was een briljant idee, en daarom zijn we voortdurend in de wereld op zoek naar goudklompjes als deze om de manier waarop we een afgelegen cultuur in praktijk brengen te versterken.

Markies: Wat zijn drie stukjes feedback die u andere CEO’s zou geven met betrekking tot werken op afstand?

Diez-Canseco: Nummer één gaat terug naar ons stakeholdermodel. U moet aan uw mensen gaan denken, en niet alleen aan de manier waarop u ze productief kunt maken. Zodra je mensen als mensen gaat beschouwen, kun je de juiste vragen gaan stellen over hun hoop en dromen, hun wensen en behoeften, en hun werkelijke beperkingen. Want eigenlijk is het moeilijk om een ​​goed presterende cultuur op te bouwen als niet aan de meest fundamentele behoeften van mensen wordt voldaan. 

Ten tweede: als je van werken op afstand een werk wilt maken, moet je het omarmen. Je kunt het niet zien als iets waar we doorheen moeten zitten totdat we weer op kantoor zijn; je moet je volledig inzetten. Hieruit blijkt hoeveel tijd u moet besteden aan het investeren in creatieve oplossingen en het nadenken over budgetteren. We hebben iemand in ons team die waarschijnlijk een derde tot de helft van haar tijd besteedt aan het nadenken over connectiviteit op afstand, het plannen van evenementen en het vinden van leveranciers die bijvoorbeeld kooklessen kunnen geven. We proberen alle dingen die we leuk vinden aan het samenzijn te gebruiken en een manier te vinden om op de een of andere manier een klein beetje van die ervaring naar onze mensen in het hele land te brengen. We leren nog steeds, maar ik denk dat het heel goed werkt.

Ten slotte: beschouw werken op afstand niet als een manier om geld te besparen. Begin met praten met uw mensen, want uiteindelijk moet het voortkomen uit zorg voor belanghebbenden. Als dat niet zo is, ga je de verkeerde dingen optimaliseren. 

Markies: Laten we onze focus verleggen. We hebben eerder gesproken over uw werk met familieboerderijen die uw leveranciers zijn. Ik zou graag willen horen wat u tijdens COVID-19 hebt gedaan om deze relaties te verbeteren. 

Diez-Canseco: We hebben heel bewust tijd, geld en energie geïnvesteerd om echt geweldige partners te zijn met onze leveranciers. En dat betekent niet noodzakelijkerwijs dat je ze meer moet betalen dan de ander. Het betekent een engagement voor duurzame resultaten voor onze stakeholders. Wij willen ervoor zorgen dat ze economisch levensvatbaar zijn. Dus hoe ziet dat eruit? Welnu, we hebben ongeveer 25 mensen die ons netwerk van ruim 250 familieboerderijen ondersteunen, wat een verhouding van één op tien is. En deze 10 mensen hebben talloze banen, waaronder het opbouwen van een relatie van wederzijdse verantwoordelijkheid met hun boeren. 

Daarnaast willen we ervoor zorgen dat wat er op de boerderij gebeurt, elke dag voldoet aan onze merknormen of deze zelfs overtreft. Maar het begint allemaal met de basis van de relatie die we met hen hebben. Want als we alleen maar elke dag kwamen opdagen en probeerden onze boeren te betrappen op iets verkeerds, of het gevoel te geven dat we ze altijd een lijst met correcties van fouten gaven, dan is het heel moeilijk om een ​​op vertrouwen gebaseerde relatie op te bouwen. De belangrijkste rol van deze 25 mensen is hen te ondersteunen in hun succes, oprechtheid en het creëren van vriendschappen, en dat allemaal voordat ze zelfs maar besluiten dat ze met ons willen samenwerken.

Ik herinner me dat ik las over McDonald's University en hoe ze trainingen aanbieden. Hun werknemers volgen een opleiding voordat ze franchisenemer kunnen worden. En dus bieden ook wij onze toekomstige boeren training aan voordat ze zich zelfs maar aanmelden. Velen van hen zijn nog nooit pluimveehouder geweest en we willen dat ze precies weten waar ze aan beginnen.

Markies: Wat is hun achtergrond als ze niet al pluimveehouders zijn?

Diez-Canseco: Het zijn andere soorten boeren. En misschien zijn zij de steunpilaren van hun gemeenschap, die zich ertoe verbinden de dingen op de juiste manier te doen. Misschien hebben ze het juiste stuk land in het juiste deel van het land. En nu willen ze hun landbouwspecialiteiten consolideren en heroriënteren op pluimvee en met ons samenwerken. 

Dus we praten en bieden ondersteuning gedurende die hele relatie. Zoals: "Hé, als je nieuwsgierig bent, laten we je dan meer leren, zodat je zeker weet waar je aan begint." Een van onze boeren wil bijvoorbeeld misschien een nieuwe stal bouwen die voldoet aan de specificaties van ons bedrijf, maar hij heeft nog nooit zo'n bouwproject uitgevoerd. Dan laten we iemand naar buiten komen om hun hand vast te houden terwijl ze met leveranciers werken, enzovoort. We zullen extra speciale aandacht besteden wanneer hun eerste zwerm vogels arriveert, omdat we de uitdagingen kennen. Het gaat er vooral om hoe we hen kunnen helpen en hun vragen kunnen helpen beantwoorden. In de franchisewereld wordt dit volgens mij een zakelijk succesmanager genoemd: iemand die binnenkomt en zegt: "Dit is wat sommige andere boerderijen doen en zij zien resultaten."

Daarnaast hebben we veel audits. Maar we gebruiken specifiek een derde partij om te controleren. Dit ontlast de relatie tussen de persoon die wekelijks langskomt en de boer. Nu kunnen deze twee eenvoudig samenwerken om de audit te doorstaan, in plaats van het gevoel te hebben dat ze 29 dagen lang vrienden zijn, en op dag 30 plotseling vijanden zijn.

Ik kan niet beloven dat ik 24 uur per dag, zeven dagen per week precies weet wat er aan de hand is. Dus de beste manier om ervoor te zorgen dat alles werkt zoals we zeggen, dag in dag uit, is door een soort vertrouwensrelatie, eigenaarschap en betrokkenheid tussen ons en de boer op te bouwen. Zo zullen wij succesvol zijn.

Markies: Vervolgens zou ik graag meer willen horen over de DEI-focus (diversiteit, gelijkheid en inclusiviteit) van uw bedrijf. Waarom denk je dat het belangrijk is en welke effecten hebben ze gehad? 

Diez-Canseco: Wat ik luid en duidelijk heb gehoord als ik het over DEI heb, is dat het een reis is en dat je nooit klaar bent. Ik zal je dus niet vertellen dat we dit allemaal hebben geperfectioneerd.

Toen ik CEO werd, waren we nog geen beursgenoteerd bedrijf. Het bestuur bestond voornamelijk uit particuliere investeerders. We hebben in de loop der jaren verschillende particuliere investeringsrondes gehad, en als je investeert, heb je meestal recht op een bestuurszetel. We hadden dus een behoorlijk homogeen bestuur van blanke mannen, private equity, durfkapitaal en goedbedoelende impactinvesteerders. En hun expertisegebied was consequent het verwerven van financieringsovereenkomsten. 

Dus ik zei: “Dit is de eerste keer dat ik CEO ben, maar ik denk dat we wat diversiteit in ons bestuur nodig hebben.” Ik wist dat dit voordelen zou hebben in de zin van meer diversiteit in denken, ervaring en expertise. Ik wilde bijvoorbeeld iemand die verstand heeft van branding, omdat we bij een merkconsumptiegoederenbedrijf werken. Maar niemand in ons bestuur was een merkexpert. Dus ik wist dat we een marketingleider in ons bestuur nodig hadden. 

Een oud gezegde waarmee ik ben opgegroeid in de voedingssector was dat je wilt dat je mensen je consument weerspiegelen, omdat het heel gemakkelijk is om geen aansluiting te vinden bij de behoeften van de consument als je hun wereld niet begrijpt. Dus hoe ziet dat eruit? Mijn ervaring is dat de meerderheid van de mensen die in dit land voedsel kopen in de detailhandel vrouwen zijn, dus we hadden waarschijnlijk meer vrouwen nodig in ons bestuur en in ons leiderschapsteam. Dan kun je dat denkproces uitspelen over een heleboel elementen van diversiteit. 

Het bestuur was zeer positief over deze veranderingen. Sommige van onze bestuursleden zeiden zelfs dat ze bereid zouden zijn hun bestuurszetel vrij te geven als we de juiste persoon zouden vinden. En dus schakelden we een van de grote wervingsbureaus in om ons te adviseren. Ze hebben een tool genaamd een bestuursmatrix, waarin u alle bestuursleden identificeert en praat over alle dingen die zij naar Vital Farms brengen. Vervolgens identificeer je hiaten en probeer je de hiaten op te vullen. Dat creëerde een soort go-get-lijst van het soort mensen naar wie we mogelijk op zoek waren. En de afgelopen twee jaar hebben we het bestuur van onze dromen opgebouwd – een bestuur dat, naar mijn mening, tweederde divers is qua raciale, etnische oriëntatie en geslacht. Het is een ongelooflijk board dat goed presteert; het is het tegenovergestelde van een rubberen stempelbord. En de vragen, aanmoediging en het denken zijn daardoor zoveel rijker.

Markies: Hoe zit het met de rest van het bedrijf? 

Diez-Canseco: Wat is dat oude gezegde? Als je snel wilt gaan, ga dan alleen. Maar als je ver wilt komen, ga dan samen. Er was één ding dat ik snel kon doen, omdat ik het meer onder controle had. Ik zou nieuwe mensen naar mijn senior leiderschapsteam kunnen brengen. Ik zou kunnen proberen de bovenkant van de trechter te vullen met diversiteit. 

Ruim een ​​jaar geleden had mijn senior leiderschapsteam één vrouw, en de rest van ons waren blanke mannen (ik ben Spaans, maar ik ben ook blank). Tegenwoordig zijn we een genderevenwichtig leiderschapsteam. Ik heb de trechter opzettelijk gevuld en het bleek heel goed mogelijk om een ​​seniorenteam te hebben dat genderevenwichtig was. In de rest van de organisatie gaat het langzamer.

Maar we hebben ons ertoe verbonden intern in DEI te investeren en deze onderwerpen te verankeren in de manier waarop we werken. We hebben de Nationale Diversiteitsraad gebeld, die ons adviseerde hoe we als organisatie diversiteit konden omarmen. Vervolgens hebben we een DEI-manager aangenomen, wat we achteraf gezien jaren eerder hadden moeten doen. Maar beter laat dan nooit.

We hadden iemand nodig die veel energie in dit initiatief zou stoppen en ons intern verantwoordelijk zou houden voor het boeken van de vooruitgang die we wilden boeken. Er zijn gedocumenteerde doelen die uiteenlopen van een cultuurcommissie die de verbondenheid vergroot door vele unieke verschillen binnen onze bemanning te vieren en nauwere banden te vormen, tot een welzijnscommissie die toezicht houdt op een bedrijfswelzijnsprogramma gericht op mentale, fysieke, financiële en beroepsmatige aspecten. gezondheid. Het komt allemaal tot uiting in de geest van ‘lopen voordat je rent’ of ‘klaar is beter dan perfect’. We hebben de komende jaren nog veel meer te doen terwijl we deze reis voortzetten.