Hoe te beheren in de productie?

Er is een onuitgesproken verwachting dat het management van de productie op de een of andere manier verschilt van andere industrieën. U kunt dit voelen wanneer u spreekt met fabrikanten die klagen over hoe anderen zich niet bewust zijn van de complexiteit van het gebonden zijn aan fabrieksproductie. Je kunt het horen als keynote-sprekers buiten de maakindustrie uitspraken doen over de toekomst van werk of gehypte commentatoren schrijven over digitale transformatie alsof de toekomst een virtueel paradijs is waar werknemers vrij zijn van fysieke beperkingen. Beide partijen spreken alsof deze gebieden werelden uit elkaar liggen.

Zijn zij? En, voor hoe lang? In hoeverre is dit verschil reëel en beïnvloedt het de managementpraktijken? Ik heb net een tweejarige studie naar digitale transformatie in de maakindustrie afgerond, en ik vind de realiteit verrassend maar bemoedigend.

Productie is inderdaad iets anders dan elke andere lichte industrie, omdat je te maken hebt met productiebeperkingen die voortvloeien uit fysieke infrastructuur. Er komen drie specifieke beperkingen naar voren. Ten eerste moeten materialen worden aangeschaft en geassembleerd tot producten die meestal afhankelijk zijn van fysieke infrastructuur, zoals winkelvloeren of fabrieken. Ten tweede moeten materialen en afgewerkte producten tijdig worden verscheept, wat inhoudt dat logistieke stromen worden opgebouwd langs toeleveringsketens die vaak internationaal van aard zijn en waar vertragingen aan de ene kant nog grotere vertragingen aan de andere kant veroorzaken. Ten derde is de verkoop slechts het begin van een circulaire keten die eindigt met de verantwoorde verwijdering of herverdeling van recyclebare of herbruikbare materialen naar nieuwe producten. Sommige van deze beperkingen zijn er altijd geweest en sommige zijn nieuwer van oorsprong.

Die technische details, zou je kunnen zeggen, maken de productie complex omdat ze voorbeelden zijn van de blijvende beperkingen van de fysieke wereld. Er is een infrastructuur die moet worden gebouwd en onderhouden, en die moet ook evolueren als de behoeften veranderen. Het zou verleidelijk zijn om te wensen dat deze beperkingen zouden verdwijnen, maar dat is niet zo productief. Voor beter of slechter leven we in een nog steeds overwegend fysieke wereld en velen van ons vinden dat leuk.

Hoe zit het met het managen van het personeelsbestand? Is dat ook een apart aspect van de maakindustrie? Dit is waar ik kibbel met waar we zijn. Het lijkt erop dat men er snel van uit is gegaan dat opleiding en ontwikkeling van het personeel een andere beperking is. Dit is zowel zichtbaar in beleidskringen, als je vakbonden en vakbonden hoort pleiten, en het is zeker een gespreksonderwerp voor het senior management. Het probleem met die veronderstelling is dat er in theorie een flexibele hulpbron voor nodig is en deze in dezelfde vorm plaatst als fysieke infrastructuurbeperkingen. Dat klopt niet.

In werkelijkheid moet het personeel worden gezien als de meest flexibele hulpbron die we in elke branche hebben. De kracht van cijfers betekent in dit geval diversiteit en niet alleen overhead. Productie is niet anders. Wanneer we ten onrechte spreken over training als een karwei, als een beperking, behandelen we het niet met de juiste aandacht die het verdient. Training zou bijvoorbeeld bijna onbestaande moeten zijn. Waarom? Omdat onze technologieën zogenaamd complexer worden. Met dat in gedachten mag je verwachten dat de opleidingsbehoefte afneemt, omdat technologieën steeds meer geautomatiseerd worden, autonoom zelfs. Laten we even naar dat aspect kijken.

Training is alleen nodig als de taak nieuw is, niet intuïtief en pijnlijk om uit te voeren. Er zouden tegenwoordig maar heel weinig van dergelijke taken beschikbaar moeten zijn in de productie. Maar de zorg is altijd, hoe kunnen we werknemers snel genoeg opleiden en omscholen om bij te blijven.

Wat als dat wordt omgedraaid? Wat als training de minste van onze zorgen was, omdat machine-interfaces vloeiend en intuïtief waren, net zoals de consumentenapparaten van vandaag, zoals smartphones en tablets. Zou dat niet het geval zijn, vraag je? Je zou toch verwachten dat wanneer zelfs consumentenapparaten nu gemakkelijker te gebruiken zijn (en niet zoals de beruchte videospelers van weleer die een nerd nodig hadden om ervoor te zorgen dat ze een tv-programma op het juiste moment zouden opnemen), industriële machines nog meer zouden hebben ontvangen aandacht? Daar hangt onze samenleving toch van af?

Maar nee. Als je enige tijd in fabrieken of winkelvloeren hebt doorgebracht, lijkt het tegenovergestelde het geval te zijn. De bedieningspanelen kunnen langzaam veranderen in webgebaseerde interfaces, hoewel ze dat niet allemaal hebben. Maar de basislogica lijkt nog steeds gebrekkig. Ze nodigen de werker niet uit om te verkennen, ze nodigen de gebruikershandleiding uit. Ze vragen wekenlange training en samenwerking met een ervaren machinist die de ins en outs van een bepaalde machine kent.

Het is dan gemakkelijk om te beseffen dat het management in de productie nogal neigt naar controle, met de nadruk op supervisie, overmatige training en hiërarchisch toezicht. Dat zijn activiteiten die andere industrieën, zeker kantoorbanen, decennia geleden hebben achtergelaten. Je kunt een kantoormedewerker niet meer op kantoor laten verschijnen, laat staan ​​dat je ze beter laat werken door elke beweging te beheersen. De hedendaagse werkplek beweegt zich in de richting van empathie en empowerment. Hoe zou dat in de productie gaan? Of is het misschien al?

Opvallend is dat de beste fabrikanten, bedrijven zoals Stanley Black & DeckerSWK
, J&J en DMG MORI zijn al grotendeels overgestapt naar een visie op het personeelsbestand als hun belangrijkste factor. Als zodanig worden werknemers onafhankelijk, kunnen ze zich met recht gemachtigd voelen, en worden operators aangemoedigd om met suggesties te komen, zelfs hun werkproces substantieel te wijzigen als dat zinvol is, en wordt hen verteld om hun eigen gereedschap mee te nemen. Dit is wat Natan Linder en ik in ons aankomende boek, Verbeterde Lean, beschrijven als een combinatie van een top-down en bottom-up leiderschapsstijl.

Het resultaat is management zonder mensen rond te leiden, waardoor het grootste numerieke deel van uw personeelsbestand wordt vrijgemaakt om zichzelf te gaan zien als uitvinders, leiders en besluitvormers. Wanneer dit gemeengoed is, zal het effect diepgaand en blijvend zijn. Wat we dan kunnen produceren, zal ons allemaal verrassen.

Daarom denk ik dat de volgende generatie productiemedewerkers uiteindelijk zelfs het label zal omzeilen dat we zo gemakkelijk, nadat managementwetenschapper Peter Drucker er in de jaren zestig over schreef, op de meeste kantoormedewerkers van toepassing waren - zonder te controleren of ze echt zo goed geïnformeerd waren. Sommige waren dat wel, andere niet. Wat zeker is, is dat het niet het kantoor is dat mensen vol kennis maakt. Kennis is voor het grootste deel een praktisch iets, en het idee-gedeelte heeft te maken met het botsen van uw ideeën met anderen. Fabrieken kunnen daar geweldig voor zijn.

Sterker nog, kenniswerker begint niet eens met het beschrijven van de hedendaagse productiemedewerker, operator en kwaliteitsmanager die moet werken met een hele reeks machines, technologieën, interfaces, fysieke beperkingen, fabrieken, klantverzoeken en opkomende productiegegevens zowel vooruit en achteruit de toeleveringsketen. Realiseert u zich dat wanneer een Stanley Black & Decker-operator zijn dagelijkse werkzaamheden uitvoert, hij zich ervan bewust is hoeveel voorraad er precies wordt verkocht of geretourneerd in winkels?

Het oude onderscheid tussen productie- en servicemedewerker is niet meer zo relevant. En het is niet zo dat services het overnemen. In feite gaat de productie niet weg, zoals experts het wilden hebben, het omvat gewoon veel meer dan voorheen. Het productiegedeelte van de supply chain is ineens de sleutel tot de hele supply chain. Werknemers hebben nu steeds meer de tools om producten efficiënter en, belangrijker nog, effectiever te produceren.

De tragedie van de manier waarop we van buitenaf naar productiebanen kijken, is niet dat we de inspanningen die erin gestoken worden, verminderen en onderschatten. Dat is natuurlijk jammer. Maar het feit dat we de neiging hebben om verkeerd te begrijpen wat er werkelijk gebeurt, is meer verontrustend op intellectueel niveau. Ik vind het een beetje onbegrijpelijk, omdat het bewijs in de openbaarheid ligt.

De ironie is dat online retail, wat een grote verkeerde benaming is, dit principe al demonstreert. Online retail is voornamelijk productie. De retailcomponent is volledig elektronisch en gaat vooral over prijsstrategie. Het productiegedeelte is echter nog steeds relevant, zelfs voor digitale producten. Ze moeten allemaal bedacht, op de eindgebruikers afgestemd en geproduceerd worden. Er wordt maar al te vaak op gewezen dat de kosten van het starten van een digitaal bedrijf tegenwoordig zo laag zijn. Dit verbergt het feit dat het met een product komt dat moeilijk is, het produceren ervan is gewoon een andere uitdaging die volgt. Behalve, omdat de markt nu feedback geeft, of je nu een digitaal of fysiek product produceert, de productie stopt nooit. We beginnen dingen te maken voor een eindgebruiker van één, die voortdurend van gedachten verandert.

Het managen van productiemedewerkers is niet anders dan het managen van kantoormedewerkers. De beperkingen die aan de sector worden opgelegd, veranderen niets aan het feit dat om werknemers te motiveren, ze moeten worden vrijgelaten. Nu is de kantoorproductiviteit de afgelopen dertig jaar enorm toegenomen dankzij de miljarden die zijn geïnvesteerd in digitale productiviteitstools. Stel je voor wat er gaat gebeuren als je je realiseert dat een klein deel van dat soort investeringen nu gaat naar productiviteitstools voor productiemedewerkers.

De eerste paar generaties digitale technologie hebben echter weinig bijgedragen aan de empowerment van productiemedewerkers. Het heeft misschien productiemanagers in staat gesteld die nog een bedieningshendel hebben gekregen. Maar het leverde de arbeiders niet dezelfde hefbomen op. Dat is nu aan het veranderen. Hedendaagse frontlinie-operatieplatforms, gevoed door no-code of low-code softwaretools, dringen langzaam maar zeker productieorganisaties binnen. Wat er dan gebeurt, is dat de macht die was geconcentreerd in het senior management en externe integrators van technologiesystemen, wordt herverdeeld over de fabrieksvloeren en naar het bredere personeelsbestand. Het resultaat is na verloop van tijd snellere innovatiecycli en een meer adaptieve industrie.

Het is altijd een vergissing geweest om fabricage te beoordelen op basis van het beeld van een industriële productiefaciliteit dat u in uw hoofd heeft, vaak een verouderd beeld. Ik heb me er zelf schuldig aan gemaakt. Wat we nu moeten doen, is fabrieken met nieuwe ogen betreden. Wees echter gewaarschuwd. Oudere fabrieken, zogenaamde brownfields, zien er op het eerste gezicht misschien niet zo innovatief uit. In werkelijkheid zijn de managementpraktijken die een faciliteit kunnen veranderen in een innovatieruimte van wereldklasse, echter beschikbaar zonder de toeters en bellen van glimmende greenfields die opnieuw worden gebouwd. De productie wordt niet zo beperkt door oude apparatuur als wel door achterhaalde verwachtingen aan de sector van degenen die er niet dagelijks mee werken.

Nieuwere digitale tools zijn, misschien schokkend, enigszins onzichtbaar. Het kan er als volgt uitzien: kleine, goedkope sensoren en camera's die je kunt kopen bij een algemene elektronicawinkel, een basisserver die zelfs een herbestemde reguliere computer kan zijn, en een goed eerstelijns operatieplatformabonnement met toegang tot het bouwen van zogenaamde "apps". ”, dat betekent kleine computerprogramma's met speciaal gebouwde logische workflows die via tablets kunnen worden bediend en eenvoudig op monitoren kunnen worden weergegeven. Die kant-en-klare items kunnen worden gecombineerd met het volgen van menselijke workflows of machineworkflows, of beide.

Het eindresultaat is vaak niet meer dan transformationeel, maar meer dan dat. Het is bevredigend omdat het niet afhankelijk is van doorbraken of enorme verzonken kosten die je over een decennium moet afschrijven. Het managementprincipe dat ervoor zorgt dat het werkt, is nog eenvoudiger. Vertrouw je werknemers, heet dat.