Hoe grote Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen de verandering in zakenreizen kunnen aanpakken?

Toen de pandemie begin 2020 de wereld trof, werd het vliegverkeer in de war gestuurd omdat mensen thuis bleven en de meeste reizen tot stilstand kwamen. De afgelopen twee jaar zijn er een aantal voorspellingen gedaan over de terugkeer van zakenreizen. Delta Airlines meldde onlangs dat hun bedrijfsgerelateerde inkomsten gelijk waren aan die van 2019 maar op een lager volume en hogere prijzen. Dagelijks zijn er mediaverhalen over de terugkeer van werknemers naar kantoor en hoe verschillende bedrijven verschillende opvattingen hebben over wat dit betekent.

Het effect op de grootste Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen kan niet worden onderschat. Voorafgaand aan de pandemie, zakenreizen voor deze luchtvaartmaatschappijen vertegenwoordigden ongeveer 20% van hun volume, maar meer dan 50% van hun omzet. Met zakenreizigers die drie tot vier keer zoveel betalen als toeristen, staan ​​de grootste Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen voor een grote uitdaging als de structurele veranderingen in dit soort reizen blijvend zijn. Hier zijn vijf manieren waarop de luchtvaartmaatschappijen mogelijk moeten veranderen om dit aan te pakken:

Vluchtschema

Sinds de pandemie voor het eerst toesloeg, zijn de dienstregelingen van luchtvaartmaatschappijen meer gericht op vrijetijdsbestemmingen, omdat zakenreizen zo onzeker waren. Nutsvoorzieningen, met ongeveer 75% van het binnenlandse bedrijfsvolume van 2019 terug, moeten grote Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen nadenken over de juiste planningsbalans. Het is niet zo dat sommige routes allemaal zaken of allemaal vrije tijd zijn, aangezien elke route een deel van elk heeft. De verhouding is natuurlijk anders en voor routes met veel zakenreizen is het vaak de frequentie die de reiziger wint. Daarom vervoert Southwest Airlines vooral zoveel kleine zakenreizigers.

Voor de drie grootste Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen gaat de frequentie op een bepaalde route niet alleen over de mix van zakenreizigers, maar ook over de mogelijkheid om verbindingen te maken op een hub. Wanneer een vliegtuig van American Airlines vanuit Denver op DFW-luchthaven aankomt, zal het idealiter worden getimed om vele andere vluchten te ontmoeten, waardoor klanten de kans krijgen om verbinding te maken met veel locaties. Maar de United Airlines-reis op dezelfde route zou die verbindingen nodig hebben om in Denver te gebeuren, aangezien dat een United-hub is en DFW slechts een spaak is.

Naarmate het aantal zakenreizigers verder opheldert, is het waarschijnlijk dat sommige frequenties moeten worden geschrapt. Door dit te doen, zou vliegtuigtijd beschikbaar komen, die zou kunnen worden gebruikt om andere routes te vliegen, zouden de luchtvaartmaatschappijen gewoon het algehele gebruik van activa kunnen verminderen of hun minst efficiënte vliegtuigen uit dienst kunnen nemen. Wat echter duidelijk is, is dat een dienstregeling die is gebaseerd op patronen van pre-pandemische zakenreizigers, niet de dienstregeling is die zal worden geoptimaliseerd voor de post-pandemische wereld.

Stoelconfiguratie

First Class was vroeger het meest luxe product dat luchtvaartmaatschappijen aanboden. Maar dit product vervaagt snel, omdat degenen die voor dit product willen betalen grotendeels zijn verdwenen of verhuisd naar de privéluchtvaart. De grootste Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen gebruiken tegenwoordig een model met drie klassen, met standaard touringcars, premium economy en business class. In eigen land noemen sommigen dit nog steeds First Class, maar niemand verwart dit met hoe de binnenlandse cabine zich verhoudt tot internationale reizen over lange afstanden. Het aandeel hiervan is, niet anders dan het schema zelf, grotendeels gebaseerd op pre-pandemische volumes en vraag.

Premium Economy neemt het over als vervanger voor business class, of binnenlandse eerste klasse, ook. Het biedt meer beenruimte dan een standaard touringcar, maar in de meeste gevallen niet veel anders. Maar voor de meeste binnenlandse reizen in de VS is dit voordeel wat de meeste mensen waarderen en de prijs voor de exclusieve cabine van business class is niet zo logisch. Plus, velen waren geïrriteerd om te betalen voor binnenlandse eerste klas en vroegen toen pas om $ 19 of meer te betalen voor trage wifi.

Voor de meeste binnenlandse reizen zullen luchtvaartmaatschappijen waarschijnlijk de zakelijke/eerste cabine moeten verminderen ten gunste van premium economy, en de standaard touringcarcabine nog meer moeten verdichten. Dit betekent het toevoegen van een rij of twee of meer stoelen, en met een groter percentage passagiers afkomstig van prijsgevoelige vakantiegangers is dit logisch. Het veranderen van cabineconfiguraties is duur en kost tijd, dus luchtvaartmaatschappijen zullen deze verandering niet snel of lichtvaardig doorvoeren. Maar nu de vraag na de pandemie duidelijk wordt en zakenreizigers met 80% van 2019 afvlakken, zullen sommigen deze sprong wagen om hun vloten beter af te stemmen op de nieuwe vraagpatronen.

Verkoopsteam

Verkoopteams van grote luchtvaartmaatschappijen hebben meestal twee hoofddoelen: reisuitgaven van bedrijven winnen en een onevenredig aandeel van reisbureaus winnen. Deze teams werken goed wanneer ze vechten voor zaken in betwistbare steden, zoals steden die kunnen worden bediend door verschillende hubs van luchtvaartmaatschappijen. Kansas City zou bijvoorbeeld op plausibele wijze Dallas, Atlanta, Chicago of Minneapolis kunnen gebruiken voor verbindingen waar geen non-stop beschikbaar is. Door het aanbieden van tariefkortingen en misschien een speciale behandeling van werknemers (automatische verhoging van het loyaliteitsprogramma bijvoorbeeld), kan een bedrijf in dit soort steden ervoor kiezen om hun verkeer naar één luchtvaartmaatschappij te sturen.

Een hub zorgt voor meer uitdagingen. Delta Airlines heeft een grote hub in Atlanta. Aan de ene kant hebben bedrijven in Atlanta echt geen andere keuze van luchtvaartmaatschappij als ze naar meerdere locaties vliegen, aangezien Delta de meeste non-stop vluchten naar de meeste bestemmingen aanbiedt. Als een bedrijf echter een vestiging heeft in Atlanta en Houston, kan United een redelijke keuze zijn, aangezien ze non-stop zouden vliegen op de route die dit bedrijf het meest gebruikt. Een verkoopteam van luchtvaartmaatschappijen dat aanzienlijke kortingen biedt in hun eigen hub, loopt het risico van aanzienlijke verwatering van de inkomsten. Proberen om reisagenten aan te moedigen om het verkeer naar luchtvaartmaatschappijen te leiden waar de agent het meest wordt betaald, is een spel dat voor korte periodes kan werken, maar dat vaak wordt geëvenaard door andere luchtvaartmaatschappijen en leidt tot hogere kosten zonder nieuwe inkomsten.

Een rendementsmanager van een luchtvaartmaatschappij zou u vertellen dat het gebruikelijk is dat een verkoopteam het inkomstenbeheerteam pusht om tarieven voor hun klant beschikbaar te maken die anders misschien niet zouden worden aangeboden. Maar diezelfde manager zou je vertellen dat ze vrijwel nooit een telefoontje krijgen met de vraag om een ​​prijs te verhogen, omdat ze hun klant meer kunnen laten betalen. Dat is het probleem met de meeste verkopers van luchtvaartmaatschappijen: ze worden vaak beloond voor inkomsten die niet in het belang van de luchtvaartmaatschappij zijn om te verkopen.

Goedkope luchtvaartmaatschappijen hebben vaak weinig of geen verkooppersoneel, omdat ze op prijs verkopen en zich niet richten op het aantrekken van zakenreizigers. Aangezien grote luchtvaartmaatschappijen te maken hebben met de structurele verandering in zakenreizen, zullen ze de omvang en focus van hun verkoopteam moeten heroverwegen. Door dit te doen, hebben ze waarschijnlijk de mogelijkheid om minder uit te geven aan zowel mensen als kortingen, omdat het volume van zakenreizigers wordt verminderd. Met minder totale zakenreizen in het algemeen, kan de strijd om zakenreizigers in betwistbare steden echter versnellen.

Loyaliteitsprogramma's

De economie van het loyaliteitsprogramma van grote luchtvaartmaatschappijen is gedreven door de 'road warrior' of zakenreiziger die meerdere keren per maand vliegt. Nu bedrijven minder reizen, moeten loyaliteitsprogramma's hun netwerk opnieuw kalibreren en verbreden om relevant te worden voor zelfs de occasionele reiziger. De recente wijzigingen om creditcarduitgaven gelijker te maken met uitgaven voor vliegen, zijn een stap in deze richting. Hier schuilt echter een risico op langere termijn.

Banken zijn bereid geweest luchtvaartmaatschappijen te betalen voor punten die de bank kan uitgeven voor creditcarduitgaven. Daarbij hopen ze dat hun kaart vaker wordt gebruikt, omdat de gebruiker gratis reizen of upgrades kan winnen, zelfs bij het kopen van boodschappen en benzine. Wat banken bereid zijn te betalen, kan in de loop van de tijd afnemen, als ze denken dat het streven naar gratis reizen een deel van zijn aantrekkelijkheid kan verliezen. Nu het vrijetijdsverkeer niet dezelfde structurele verandering ziet als zakenreizen, is het ook mogelijk dat de banken merken dat hun affiniteitskaart nog waardevoller wordt.

Wat echter duidelijk is, is dat loyaliteitsprogramma's, zoals stoelconfiguraties en vluchtschema's, zijn gestructureerd en geprijsd op basis van pre-pandemische reispatronen. Met vakantiereizen of zelfs "bliesure"-reizen (gecombineerde zaken- en vrijetijdsreizen) die een groter deel van het totale passagiersvolume vertegenwoordigen, loyaliteitsprogramma's moeten worden aangepast.

Kostenbeheersing

In bijna elk scenario moeten grote Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen zich meer dan ooit concentreren op de algehele kostenbeheersing. Dit komt omdat arbeidskosten een hoger percentage van de totale kosten worden en goedkope luchtvaartmaatschappijen sneller groeien, wat betekent dat de prijsdruk voor de meest prijsgevoelige reizigers zal aanhouden. De manier waarop ze dit het meest effectief kunnen doen, is door hun bedrijf te vereenvoudigen, net als bij luchtvaartmaatschappijen, zijn complicaties gelijk aan kosten.

Deze vereenvoudiging kan plaatsvinden in hun vloot, in hun passagiersbeleid, in organisatorische redundantie en in hun relaties met zakenpartners. Een vermindering van het zakelijke passagiersvolume, ook al betaalt dat verminderde volume nog hogere tarieven zoals dit jaar is gebeurd, geeft de luchtvaartmaatschappij de motivatie om kosten te verlagen die niet langer nodig zijn of niet meer kunnen worden gesubsidieerd.

Een structurele verandering in zakelijk reizen lijkt nu zeker, aangezien bedrijven veel redenen hebben om minder vaak te reizen. De implicatie hiervan voor de grootste Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen is aanzienlijk en zal hun activiteiten op meerdere manieren beïnvloeden. De luchtvaartmaatschappij die dit beseft en daarop springt, krijgt een meerjarenvoordeel.