Hoe Atlassian's dual-CEO-structuur het bedrijf heeft geholpen te bloeien

In deze wekelijkse serie kijkt CNBC naar bedrijven die 50 jaar later de eerste Disruptor 10-lijst hebben gehaald.

Begin maart, maker van samenwerkingssoftware Atlassian publiceerde een blogpost getiteld: "Atlassian staat achter Oekraïne", waarin de plannen van het bedrijf worden uiteengezet om werknemers en klanten in de regio te ondersteunen en aan te kondigen dat het "de verkoop van alle nieuwe software aan Rusland stopzet".

Het bericht is ondertekend door co-CEO's Scott Farquhar en Mike Cannon-Brookes. Ze gingen heen en weer over de inhoud en de hoofdlijnen. Maar Farquhar deed het meeste werk en maakte Cannon-Brookes vrij.

Dat is een van de vele voordelen van het houden van twee mensen aan de top van een bedrijf. De atypische structuur heeft ertoe bijgedragen dat het 20-jarige Australische bedrijf in de top van de competitieve software-industrie is terechtgekomen, met producten die zo bekend zijn dat grote bedrijven het misschien moeilijk vinden om weg te gaan.

In 2013 landde Atlassian op CNBC's inaugurele Disruptor 50 lijst van particuliere bedrijven die het bekijken waard zijn, voorafgaand aan zijn Nasdaq-debuut in 2015. Het aandeel is sindsdien met bijna 1,000% gestegen, vergeleken met 124% groei voor de S&P 500 in dezelfde periode.

Het duo heeft al 20 jaar dezelfde baan bij hetzelfde bedrijf, ze zijn een maand na elkaar geboren, ze werden ouders met een tussenpoos van drie maanden, ze waren de beste mannen op elkaars bruiloften en ze hebben naast elkaar eigendom in Sydney. "Onze aandelenticker is TEAM, dus ja, daar gaan we voor", zei Farquhar.

Maar het zijn verschillende mensen. Cannon-Brookes is een langharige idealist, die eigenaar werd van een Amerikaans basketbalteam en een poging deed tot overname van het Australische nutsbedrijf AGL Energy. Zijn opmerkingen zijn besprenkeld met obsceniteiten. Farquhar is duidelijk en voorzichtig als hij spreekt. Vroege investeerder Rich Wong van Accel noemt Farquhar meer analytisch.

"Mike is een soort van onredelijke man bij uitstek", zei Farquhar. “'De wereld zou zo moeten werken.' 'Mike, nog niet.'”

Farquhar en Cannon-Brookes werden eind jaren negentig bevriend nadat ze dezelfde cursus hadden gevolgd aan de Universiteit van New South Wales. De technologiebubbel brak rond de tijd dat ze afstudeerden, en geconfronteerd met een gebrek aan kansen op werk, richtten ze een bedrijf op. Aanvankelijk bood het ondersteuning voor de applicatieserver van een ander bedrijf. Daarna veranderde het van richting en begon het zijn eigen software te bouwen. De eerste versie van Jira, een tool voor het volgen van problemen en projecten, verscheen in 1990.

Binnen ongeveer vijf jaar hadden veel door Accel gesteunde start-ups Jira omarmd. "Het was al de standaard waarmee je je software moest integreren", zei Wong. Het bedrijf breidde zijn portfolio uit met de lancering in 2004 van de documentsamenwerkingsdienst Confluence en de overname in 2012 van de teamberichtenapp HipChat. Ondertussen bracht Atlassian versies van Jira uit voor verschillende soorten werknemers.

Tegenwoordig is Jira een marktleider, die zijn status als geliefde van Silicon Valley overstijgt en zwaargewichten inhaalt met tientallen jaren ervaring met verkopen aan ondernemingen. Atlassian had in 2020 een groter aandeel dan enig ander bedrijf op de markt voor softwarewijzigings-, configuratie- en procesbeheertools, vóór Microsoft, IBM en Broadcom, volgens een schatting van onderzoeker IDC. De omzet van Atlassian in de markt groeide jaar op jaar met ongeveer 22%, sneller dan de algemene categorie, die op basis van de gegevens van IDC met bijna 15% groeide tot $ 4.8 miljard.

Een deel van het momentum komt van het feit dat programmeurs de software van Atlassian gratis kunnen uitproberen voordat ze ervoor betalen. De strategie gaat terug naar de oprichters.

"Onze blootstelling aan software begon met dingen als games," zei Farquhar. “Toen hadden games verschillende businessmodellen. Je zou je PlayStation-exemplaren in krimpfolie kunnen kopen. Als je kijkt naar Id-software, kwamen ze uit met een shareware-model, een soort van proberen voordat je koopt. We dachten dat dat een geweldige manier was om software te verkopen, want je wilt het natuurlijk eerst proberen voordat je het koopt. Bij SAP, er is geen proberen. Je krijgt te zien hoe het eruit ziet, omdat het zo lang duurt om het te implementeren.” (SAP biedt wel aan) gratis proeven voor sommige van zijn producten.)

Atlassian was de eerste of zeer vroege die software verkocht met een freemium-aanbieding, zei Farquhar, eraan toevoegend dat app-maker voor het delen van cloudbestanden dropbox maakte het populairder. En eind jaren negentig gaf Red Hat, dat IBM later verwierf, cd's met de distributie van het open-source Linux-besturingssysteem weg en stond mensen toe het gratis te downloaden.

Omdat Atlassian de eerste acht jaar een hoop geld van durfkapitalisten miste, sloeg hij de gewoonte over om een ​​squadron verkopers samen te stellen om deals te sluiten. Nu zijn er echter een paar medewerkers die bepaalde zakelijke kansen nastreven, zei Farquhar.

Door minder te focussen op hard verkopen en meer op het leveren van producten die mensen echt willen gebruiken, is een robuust financieel profiel ontstaan. Atlassian heeft de vijfde grootste brutomarge van alle 76 onderdelen van het WisdomTree Cloud Computing Fund, op 83%.

Die status heeft de aandacht van investeerders getrokken.

“In mijn geschiedenis van 33 jaar waarin ik dit heb gedaan, heb ik meer dan een handvol bedrijven gezien die hebben geprobeerd het te doen zonder een intern verkoopteam, of een extern verkoopteam. Wat ik over Atlassian zou willen zeggen, is dat ze er het meest succesvol in zijn", zegt Brendan Connaughton, oprichter en managing partner van Catalyst Private Wealth, dat $ 91 miljoen aan Atlassian-aandelen bezat bij eind 2021, zijn grootste positie op het moment.

Net als veel andere cloudaandelen is Atlassian niet echt winstgevend. Connaughton zei dat Cannon-Brookes en Farquhar het gemakkelijker zouden vinden om Atlassian in een echte geldmaker te veranderen dan zijn collega's, dankzij het relatief schaarse verkoopteam.

Een meer opvallend kenmerk van Atlassian's 7,000-koppige organisatie is de groep die de waren van het bedrijf daadwerkelijk bouwt. Engineering-, product- en ontwerprapport aan Cannon-Brookes. Farquhar houdt toezicht op juridische, personeels-, financiële, verkoop-, marketing- en klantenondersteuningsteams. 'Ik ben een soort grootouders,' zei Farquhar. “Ik laat hem om te gaan met de driftbuien en het geschreeuw.”

Als ze het over verantwoordelijkheid hebben, denken ze aan vaardigheden en plezier. Je wilt niet iemand die goed is in het afhandelen van een taak, maar het niet leuk vindt om het te doen, en omgekeerd, zei Cannon-Brookes.

Marketing en verkoop rapporteerden 15 jaar aan Cannon-Brookes en engineering rapporteerde ooit aan Farquhar. En ze hebben allebei het hele bedrijf op verschillende tijdstippen geleid. Ze hebben een sabbatical genomen. Vorig jaar nam Farquhar drie maanden vrij om met het gezin in een caravan rond het noordwesten van Australië te reizen. "We moeten min of meer onbelast kunnen reizen", zei hij. "Ik denk dat andere CEO's met pensioen moeten gaan of moeten stoppen om zo lang een pauze te kunnen nemen."

De structuur heeft bijgedragen aan het succes van Atlassian, zegt Gregg Moskowitz, analist bij Mizuho.

"Ik denk dat het heeft geholpen om twee sterke executives aan de top te hebben die het eens zijn over alle belangrijke zaken", zei hij. Andere technologiebedrijven hebben CEO's in paren in dienst genomen, waaronder Autodesk, Ceridian, Oracle, Salesforce, SAP en Workday. Alfabet's autonoom rijdende dochteronderneming Waymo onlangs ging de co-CEO route.

De strategie heeft een gemengde geschiedenis, zei Moskowitz, en zei dat het helemaal niet goed werkte bij de fabrikant van handsets BlackBerry. De relatie tussen co-CEO's Jim Balsillie en mede-oprichter Mike Lazaridis "was bekoeld", aldus één account, en de twee afgetreden.

Wat anders is voor Atlassian is dat zowel Cannon-Brookes als Farquhar de oprichters zijn, zei Wong, de Accel-investeerder. Hun gecombineerde kennis helpt hen sneller te bewegen, zei hij.

Wong wees op de overname door Atlassian van de taakbeheer-app Trello . in 2017 voor $ 384 miljoen, nog steeds de grootste deal van het bedrijf tot nu toe. Bij Trello was het een schok, omdat Atlassian's Jira als een concurrent werd gezien, zei Stella Garber, die destijds marketing bij Trello leidde.

“Ik denk dat het de overtuiging van de oprichters vergde om te zeggen: 'Ik weet dat we het hadden kunnen bouwen, maar het zou ons tijd kosten, en het zou de organisatie echt uitbreiden als we nu de keuze zouden maken en betalen wat nodig is om de overname te krijgen. gedaan,'' zei Wong.

Als er een probleem is op het terrein van Cannon-Brookes, is het zijn beslissing. Maar als het iets groots is, overlegt hij met Farquhar, omdat het vrijwel zeker op hen beiden van invloed zal zijn. Er zijn op dit moment genoeg van dergelijke voorbeelden in en rond het bedrijf, en het is normaal dat ze dingen verdelen.

“De pandemie en Rusland en Oekraïne – op dit moment staat Sydney onder overstromingen”, zei Cannon-Brookes. "Als je het allemaal samenvoegt, zijn er veel dingen waarmee je in een groeibedrijf te maken krijgt en niet alleen het product."

Farquhar zei dat hij en Cannon-Brookes lange gesprekken hadden over wat ze moesten doen met hun team-messaging-app Stride, die in 2017 arriveerde toen Slack en Microsoft Teams aan kracht wonnen.

“Het was eigenlijk raar, want iedereen had het over hoe goed Slack is. We gebruikten Stride intern', zegt Farquhar. “Het product was eigenlijk beter. Het Slack-ding is geweldig. Het is eigenlijk niet zo goed als wat we hadden. We moesten een besluit nemen."

Uiteindelijk sloot Atlassian Stride en HipChat Cloud af en verkocht het intellectuele eigendom aan Slack. Het kocht ook een aandelenbelang in Slack, dat in waarde steeg als Slack-aandeel verscheen op de New York Stock Exchange in 2019.

Toen Cannon-Brookes en Farquhar jonger waren, konden ze de kantoordeur sluiten en met elkaar praten over een crisis, en voor de lol gingen ze mountainbiken of samen bier drinken. De pandemie weerhield hen ervan elkaar zo vaak persoonlijk te zien. Ze zijn goed geworden in het verbinden op Zoom, zei Farquhar.

Cannon-Brookes hoeft niet te masseren wat hij tegen Farquhar zegt. Zonder te vragen stelde hij zich voor wat er zou gebeuren als Farquhar zou vertrekken.

"Ik zou constant dingen uitleggen, waardoor het zou lijken alsof ik tegen iemand praat", zei hij. “'Goed idee, maar laat me je vertellen wat er in 2012 is gebeurd.'”