Toegewijde leider van mode gaat terug naar business school

Tijdens de Covid-pandemie verlangden veel mensen ernaar anderen te ontmoeten en opnieuw persoonlijk van gedachten te wisselen. Christopher Koerber had het geluk dit te doen.

Begin 2021 aanvaardde Koerber een baan als algemeen directeur van Hugo Boss Ticino, de Zwitserse accessoiretak van het Duitse modelabel, een rol die rechtstreeks rapporteert aan CEO Daniel Grieder.

Dit zou uiteindelijk betekenen dat hij zou verhuizen uit Amsterdam, waar Koerber sinds 2007 werkte bij de internationale basis van het Amerikaanse merk Tommy Hilfiger. Maar het dwong hem ook bijna een jaar tuinverlof op te nemen als onderdeel van een niet-concurrentiebeding bij zijn vorige werkgever. De clausules beperkten wat hij professioneel kon doen, maar als EU-burger kon hij tussen verschillende landen reizen.

“Ik wilde mijn tijd echt gebruiken om mijn leiderschapsvaardigheden te verbeteren en samen te werken met andere leidinggevenden, dus besloot ik een AMP [geavanceerd managementprogramma] te volgen”, zegt hij. “Maar ik wilde niets online of virtueel doen, omdat het belangrijkste bij het leren van managementvaardigheden voor mij de interactie was met senior executives met allerlei achtergronden.”

Gelukkig voor Koerber, een van de weinige AMP-aanbieders die destijds studenten op de campus kon toelaten – Iese Handelsschool in Barcelona – was een plek die hij kon bezoeken ondanks de reisbeperkingen. Hij vond de campus van Iese, gelegen in de heuvels met uitzicht op de Catalaanse stad, een stimulerende omgeving om te leren.

“Ik weet dat we een zeer bevoorrechte groep waren die naar zo’n plek kwam”, zegt hij. Zijn cohort omvatte deelnemers uit Europese landen tot aan IJsland, maar ook leidinggevenden die vanuit Latijns-Amerika konden vliegen dankzij lokale reisovereenkomsten met de Spaanse overheid.

De groep kwam bijeen in Barcelona voor vier studieblokken van elk iets meer dan veertien dagen, en werkte vervolgens op afstand in kleine groepen – via Zoom-oproepen en WhatsApp-chatgroepen – om opdrachten te voltooien. Het curriculum omvatte een breed scala aan onderwerpen die vergelijkbaar waren met een Executive MBA, zoals financiën, marketing en economie, en werd gedurende zeven maanden op een vergelijkbare manier onderwezen op basis van casestudies.

“Om op een campus te zijn en samen te leren midden in een pandemie, was zo’n magische ervaring; het stelde me in staat mensen te ontmoeten op mijn niveau, maar in sectoren die totaal anders waren dan de modewereld”, zegt Koerber.

“We hadden bijvoorbeeld mensen uit Guatemala die bananenplantages runden. Het was een totaal andere business [maar] ze hadden te maken met soortgelijke problemen als modebedrijven, zoals een plotselinge toename van de vraag naar het product en problemen met de toeleveringsketen”, zegt hij. “Kijken naar de bananensector was ook een waarschuwing voor elk bedrijf om niet alle eieren in één mand te leggen als het om een ​​product gaat.”

Hoewel de tijd tussen twee banen hem misschien in staat had gesteld een voltijdse MBA te volgen, wilde hij graag een AMP studeren omdat de deelnemers meer ervaring hebben. “De typische AMP-student zal twintig jaar hebben gewerkt, terwijl dat bij een MBA eerder tien jaar is”, merkt Koerber op.

Hij zou vanuit zijn huis in Nederland naar Spanje vliegen, waar hij en zijn vrouw verbleven omdat hun zoon op school zat. Ze bleven daar wonen, zelfs nadat hij het AMP had afgerond en bij Hugo Boss in Zwitserland was begonnen, omdat hun zoon het internationale baccalaureaat nog niet heeft afgerond.

De snelste route van Amsterdam naar Iese is een vlucht van 2 uur en 15 meter, maar Koerber was onder de indruk dat andere studenten grotere verplichtingen aangingen en van veel verder weg reisden. “Deze mensen investeerden persoonlijk, niet alleen in de tijd die ze aan onderwijs besteedden, maar waren ook gescheiden van hun families om dit te doen midden in de pandemie”, zegt hij.

Studeren tijdens een periode van enorme ontwrichting van de wereldeconomie was een passende achtergrond om te leren leiding te geven in perioden van verandering. Het was ook een goede voorbereiding om bij Hugo Boss te komen werken in een tijd waarin het merk een belangrijke strategische verandering doormaakt om zich meer te concentreren op de vrijetijdskledingmarkt.

“Het is een verantwoordelijkheid van leiderschap om mensen naar nieuwe manieren van werken te leiden, niet alleen tijdens pandemieën”, zegt Koerber. “Het is belangrijk om de status quo uit te dagen en de strategie voor het volgende niveau van het bedrijf te ontwikkelen.”

“Bij Hugo Boss krijg ik een unieke kans om een ​​bedrijf dat gebaseerd was op de op maat gemaakte kleding van Boss te helpen met een nieuwe manier waarop we onszelf zien, namelijk ons ​​Be Your Own Boss [assortiment].”

Eén verantwoordelijkheid van leiderschap is om mensen naar nieuwe manieren van werken te leiden, niet alleen tijdens pandemieën

Hij heeft ook het gebruik van online technologie moeten omarmen om met zijn nieuwe team bij Hugo Boss te communiceren. “Tachtig procent van onze collectie wordt nu digitaal ontworpen met behulp van 3D-computerontwerp, terwijl dat vóór de pandemie misschien 20 procent van de collectie was. Het betekent dat we veel sneller kunnen bewegen.”

Gezien dergelijke uitdagingen was Koerber dankbaar dat hij bij Iese gebruik had gemaakt van casestudies van disruptieve technologiebedrijven als Netflix en Amazon, maar ook van ooit grote bedrijven die verdwenen omdat ze zich niet konden aanpassen, zoals Kodak en Blockbuster.

Er werden ook lezingen gegeven door mensen die aan het scherpe eind stonden van het leiden van veranderingen, waaronder voormalige CEO's van vooraanstaande bedrijven en lokale technologieondernemers.

“In al deze voorbeelden was de les heel duidelijk: de rol van leiders was het creëren van een cultuur van groei en daarmee de bereidheid om te veranderen en te ontwikkelen”, zegt Koerber.

“Andere leidinggevenden in onze groep konden ook voorbeelden uit hun sector toelichten. Veel delen van de wereld zijn al ver gevorderd in die digitale economie en dat was inspirerend voor mij.”

Koerber had kunnen proberen zijn studie in te passen in een voltijdbaan, maar was dankbaar dat hij de tijd kon nemen om te studeren.

“Als je wilt leren leidinggeven, moet je een stap terug doen”, zegt hij. “Voor mij ging het erom dat ik op een kruispunt in mijn carrière stond, op het punt om aan iets nieuws te beginnen. Dat was het perfecte moment om deze cursus te doen.”