Charter-CEO Tom Rutlege zegt 'pijn te komen' als tv plaatsmaakt voor streaming

Charter communicatie Chief Executive Officer Tom Rutledge zal zijn: op 1 december terugtreden als CEO van het bedrijf. Hij blijft uitvoerend voorzitter tot november 2023, wanneer zijn contract afloopt.

Rutledge noemde zijn beslissing om te vertrekken 'pensioen', maar de bijna 70-jarige directeur, die al 50 jaar in de branche zit, vertelde CNBC in een exclusief interview dat hij niet klaar is om het bedrijf volledig te verlaten.

Toen Rutledge Charter in 2012 overnam, was het bedrijf net uit het faillissement gekomen. Op dat moment had het een marktwaarde van minder dan $ 6 miljard. In september 2021 bereikte de marktkapitalisatie van het bedrijf, gestimuleerd door de overname van Time Warner Cable vijf jaar eerder, ongeveer $ 130 miljard.

Dit jaar was niet zo vriendelijk voor Rutledge- of Charter-investeerders, aangezien de aandelen met 47% zijn gedaald. De huidige marktwaarde van Charter is ongeveer $ 55 miljard.

In een uitgebreid interview besprak Rutledge de toekomst van de kabel, de recente waarderingsdip van de sector, de noodlijdende toekomst van omroep- en kabeltelevisie, concurrentie van vast draadloos en glasvezel, en waarom hij zich moedig genoeg voelde om Time Warner Cable in 2016 over te nemen.

Dit interview is licht bewerkt voor duidelijkheid en lengte.

Alex Sherman van CNBC: waarom nu met pensioen?

Tom Rutte: Nou, dat is een goede vraag. Weet je, een paar jaar geleden begon ik met dit planningsproces. Vijftig jaar geleden had ik een noodgeval gehad in de familie. Ik reisde de wereld rond en kwam thuis [in plaats van naar de universiteit te gaan] en begon als technicus in de kabel, 15 augustus 1972. Ik kwam naar huis en werkte mijn weg door de universiteit als techneut. Ik was niet van plan om in de kabelbusiness te stappen. Maar het is duidelijk dat ik mijn hele carrière in de kabel heb doorgebracht en ik vind het erg leuk, en ik denk echt dat er nog veel meer zal komen in termen van kansen. En dus dacht ik een paar jaar geleden dat dat een interessante datum zou zijn om te gaan nadenken over met pensioen gaan. Ik word ook 70 aan het einde van deze periode van uitvoerend voorzitterschap. Het leek me dus tijd om het stokje door te geven, en toch zou ik graag betrokken blijven bij het bedrijf en betrokken blijven bij de industrie. Maar ik denk dat het op dit moment gepast is om het om te draaien.

Weet je nog de exacte datum waarop je begon? Is er enige betekenis waarom je je die dag herinnerde?

Weet je, het is een vreemde date. De enige reden dat ik het me herinner is omdat het exact dezelfde dag is dat ik in 1977 met Time Inc. begon, dus omdat het exact dezelfde dag is, weet ik het na 50 jaar nog steeds. Het staat op sommige van mijn documenten en ik kan het me herinneren. En ik herinner me ook waarom ik naar huis ging, omdat we een familienoodgeval hadden. Mijn vader was op dat moment terminaal ziek, dus ik herinner me de datum.

Om mensen een beetje context te geven, kun je beschrijven hoe de kabelindustrie er in dit land uitzag toen je net begon?

Time Inc. was het op een na grootste kabelbedrijf. ATC was het bedrijf waarvoor ik ging werken. Toen ik voor het eerst begon in 1972, waren we eigenlijk bezig met het bouwen van een klein kabelsysteem in de buitenwijken van Pennsylvania - van Pittsburgh, Penn. Het bedrijf waar ik bij betrokken was, Eastern Telecom, was een heel klein familiebedrijf dat wilde bieden op de Pittsburgh-franchise. Urban franchising kwam net langs. Er was geen satelliet-tv. De enige producten die we in die tijd hadden waren off-air uitzendingen. Het eerste kabelsysteem waar ik aan werkte, was eigenlijk een nieuwbouw van de grond af. We hadden 24 kanalen met capaciteit, wat veel meer was dan we te vullen hadden. Dat was gebouwd in afwachting van het soort toekomst waarvan we dachten dat we uit deze industrie konden komen. Dus hele kleine bedrijven. Het grootste kabelbedrijf in de branche had destijds ongeveer een miljoen klanten. Ik denk dat de hele industrie er ongeveer 12 miljoen had, van de hele Verenigde Staten, en het was voornamelijk alleen in landelijke gebieden waar geen tv-ontvangst was.

Ik wil vragen wat volgens mij de fundamentele vraag is voor de kabel vanuit het standpunt van een investeerder. We zien de eerste grote tekenen van een stagnatie van de breedbandgroei. Kabel-tv is duidelijk een uitstervende industrie, schijnbaar versnellend. Vaste telefoon is al tot op zekere hoogte overleden. Er is enige groei in het draadloze aspect van dingen. Maar gedurende 10 jaar is mij door kabelmanagers verteld dat de kabelbusiness in wezen een betere business is dan de draadloze industrie, die lage marges heeft en krimpende ARPU's. Dus als ik een belegger ben, waarom investeer ik dan vandaag in kabel?

Nou, een beetje, om dezelfde redenen waarom je er ooit in hebt geïnvesteerd. Als je teruggaat, waren we vanaf het begin een connectiviteitsbedrijf. We waren zendsignalen aan het verbinden met klanten die ze niet konden krijgen. Het was een geïntegreerd product vanaf de manier waarop het werd verkocht, maar vanuit technologisch oogpunt zijn we vanaf het begin een connectiviteitsbedrijf geweest. Door de jaren heen hebben we een regelgevende mogelijkheid gekregen om in telefonie te stappen. Uiteindelijk werden we eigenaar van de vaste telefonie-activiteiten en werden we de belangrijkste aanbieder van die dienst. Daarbij hebben we hogesnelheidsbreedband uitgevonden en die connectiviteit gebracht tot waar we nu zijn. De kans die we in de toekomst hebben, is om draadloze diensten - mobiliteit, mobiele service - te integreren in de algehele vaste connectiviteit en die te verkopen op een manier die de rekeningen van klanten verlaagt en ervoor zorgt dat we een beter product en een betere prijs hebben dan onze concurrenten, en een pakket voor consumenten dat ze nergens anders echt kunnen repliceren.

Als je kijkt naar waar we nu zijn in termen van penetratie, dan heb je het over bedrijven die achteruitgaan: Ja, video valt tot op zekere hoogte uit elkaar omdat het te duur is, maar dat betekent niet dat er geen toekomstige videobusiness is. Vaste telefonie is vervangen door mobiele telefonie. Breedband heeft nog veel groeipotentieel. Maar als je naar ons als bedrijf kijkt en naar ons mobiele stuk en ons breedbandstuk kijkt, en je kijkt naar alle inkomsten of kosten die klanten hebben voor hun connectiviteitsdiensten, dan is het breedbanddeel van hun connectiviteitsrekening eigenlijk vrij klein in verhouding tot het mobiele stuk, en de breedbandcapaciteit in termen van gegevensdoorvoer is vrij groot.

Als je bedenkt wat de gemiddelde breedbandrekening is, in ons bedrijf met promoties en al het andere, is onze gemiddelde omzet per klant ongeveer $ 64. De gemiddelde mobiele klant binnen onze voetafdruk besteedt ongeveer $ 135 per maand aan mobiele service - meerdere lijnen voor alle leden van het huishouden. Wanneer u de individuele lijnprijzen van $ 60 per lijn maal het gemiddelde aantal mensen per huishouden optelt, krijgt u ongeveer $ 135. Er wordt dus veel meer geld uitgegeven aan mobiel dan aan breedband. En toch is breedband een aanzienlijk rijker product vanuit het oogpunt van gegevensdoorvoer. En we kunnen het mobiele product, dat 85% van de tijd thuis of op kantoor wordt gebruikt en op het wifi-systeem, daadwerkelijk maken, we kunnen dat een nog snellere service maken, thuis en op kantoor, en we kan het een goedkopere service maken.

Ik herinner me dat toen we de triple play voor draad, data en video lanceerden, de gemiddelde telefoonrekening in het grootstedelijk gebied van New York ongeveer $ 78 [per maand] was. We brachten dat terug naar $ 30 en kregen uiteindelijk de meerderheid van de klanten. Ik denk dat we dezelfde kans hebben in mobiel. Mobiel, ja, is een volledig gepenetreerd bedrijf in het land, dat niet zo snel groeit, maar als je kijkt naar waar we zijn in mobiel, zijn we niet goed gepenetreerd. En dus hebben we een enorm voordeel voor de komende jaren.

Oké, twee vragen erbij. Ten eerste, pleit u er dan voor dat de stelling van de bull-kabel verweven is met dit draadloze groeiverhaal - ook al Charter heeft geen landelijk netwerk en, naar uw mening, zelfs als 85% van de gesprekken in huis is, 15% niet? Draadloos is dus niet echt een thuisproduct. En de tweede vraag is, heel nauw daarmee verbonden, dat al jaren de stelling van de bull-investeerder de groei van breedband is. Maar tussen vast draadloos en dit snelgroeiende glasvezelspel waarin we meer zien investeren - je zult daar meer concurrentie hebben dan ooit tevoren. Betekent dit dat de groei van breedband niet langer het grote groeiverhaal is dat het ooit was?

Nee, ik denk dat er voor ons nog veel groei in breedband te behalen valt en dat er voor de hele industrie nog steeds breedband te verkrijgen is. Er zijn nog steeds consumenten die geen breedband gebruiken. Er zijn nog steeds mensen die echt snelle breedband vervangen door breedband voor alleen mobiel. Het zijn meestal inkomensgerelateerde problemen, maar er is nog steeds een groei in marktaandeel voor ons en er is nog steeds een aanzienlijke groei in het opwaartse vermogen en er is een aanzienlijke groei in nieuwbouw. Vergeet niet dat we het landelijke Amerika uitbouwen en we bouwen regelmatig aan de aanhoudende groei van de woningvoorraad in de Verenigde Staten. In de afgelopen vijf jaar hebben we ongeveer een miljoen huizen per jaar gebouwd. Bovendien denk ik dat we in de toekomst extra landelijke uitbreiding kunnen bouwen. We hebben al toezeggingen gekregen om 1.1 miljoen of meer plattelandshuishoudens te bouwen met breedbanddiensten. We verwachten in die gebieden zeer hoge penetraties te krijgen. Er is dus ook veel breedbandgroei in de toekomst. Maar de gecombineerde mogelijkheid om een ​​uniform product tussen breedband en mobiliteit te creëren, heeft in totaal nog meer voordelen dan alleen maar de groei van breedband.

Maar om dat laatste punt duidelijk te maken: verwacht u dat de groei van breedband er ongeveer zo uit zal zien als in het verleden, laten we zeggen vijf, zeven of negen jaar?

Ik denk dat als je alles bij elkaar optelt, het de potentie heeft om zo te zijn. Ja. Dat is nog redelijk.

Met andere woorden, wat we het afgelopen jaar hebben gezien, is een kloof tussen pandemische doorwerkingseffecten en macro-economische problemen?

Dat is mijn visie. Ik bedoel, natuurlijk, als je volledige penetratie bereikt, zul je wat vertraging in de groei hebben. Op een gegeven moment komt het bij de groei van het huishouden. Maar dat zie ik al vijf jaar of langer niet meer. Ik denk dat er voortdurend kansen zijn. Ik denk echt dat als je naar de trendlijnen kijkt, 2020 een enorme uitbarsting was in termen van groei en zelfs 2021 had groei in verband met de pandemie die veel groei heeft voortgebracht.

Dan had je als gevolg van de pandemie veel veranderingen in het consumentengedrag op het gebied van mobiliteit, die nog steeds niet volledig zijn afgewikkeld. We zien enkele tekenen dat het aan het afwikkelen is. Ik denk dat het meer een kwestie is van de pull-forward en het gebrek aan activiteit dan dat het onze kans is om te groeien. En dus, ja, er is nieuwe concurrentie die je noemde op het gebied van vast draadloos, en er zijn toepassingen waar dat als marktproduct logisch is. Ik denk dat onze producten heel anders zijn. Voor iedereen die video of een aanzienlijk gebruik van gegevens wil gebruiken, zijn onze producten veel beter. Dat betekent niet dat als u een ijscowagen bezit, u misschien een vaste breedbanddienst wilt hebben die naar een mobiele telefoontoren kijkt. Of als u in een landelijk gebied woont waar geen service is en die zendmast u kan bereiken, is dat beter dan de huidige satellietdiensten die in die gebieden worden aangeboden.

Dus, om niet te zeggen dat er geen concurrentie is, en ja, er is glasvezeluitbreiding geweest, hoewel het de afgelopen 10 jaar niet echt veel is veranderd. Het tempo daarvan is de afgelopen 10 jaar niet veel veranderd, ondanks alle aankondigingen die de laatste tijd zijn gedaan. Het uitbouwen van infrastructuur kost tijd. Het is heel duur. Al degenen die het in het verleden hebben gedaan, hebben gefaald. Weet je, als je kijkt naar Verizon's FiOS, uiteindelijk hebben ze het meeste verkocht. Vrijwel alle overbouwers van fysieke infrastructuur doen het op de lange termijn niet goed. Dus ik denk dat de macro-economische krachten die altijd al invloed hebben gehad op overbouwers, hen zullen blijven beïnvloeden en het tempo van de bouw zullen beïnvloeden.

Ik denk dat we er competitief gezien best goed voor staan. Maar dat wil niet zeggen dat er geen voortdurende concurrentie zal zijn van satellietbedrijven zoals die van Elon Musk [Starlink] en Amazone's bedrijf en de vaste draadloze providers. We hebben in het verleden satellietcompetitie gehad, hoewel dat tot op zekere hoogte lijkt te zijn verdwenen. Omroep werd ooit als onze concurrent beschouwd. We hebben verschillende infrastructuurconcurrenten, communicatie, concurrenten gehad, en dat zullen we in de toekomst ook hebben. Maar het mooie van wat we hebben gebouwd, is dat we deze enorme infrastructuur hebben. Het wordt alomtegenwoordig ingezet en het is relatief gezien erg goedkoop om het te upgraden om er meer capaciteit uit te halen.

Heeft het in dit land zin om het pad te volgen van wat we hebben gezien in Europa en andere landen waar er uiteindelijk convergentie is tussen bestaande draadloze draadloze bedrijven en kabelbedrijven in de vorm van fusies? Het is duidelijk dat de regelgevers het moeten goedkeuren. Maar zelfs in concept, is dat logisch in dit land?

Zeker. Op een bepaald niveau hebben we nu een aantal draadloze klanten. Zoals ik al eerder zei, stromen de meeste bits eigenlijk door ons netwerk. Op dit moment huren we ruimte op een mobiele provider voor de service die niet thuis is en niet op kantoor, die steeds minder spraakintensief wordt. Gewoon pure breedband in veel opzichten. U kunt zien waar verschillende bedrijven activa willen samenbrengen om dat in de toekomst beter en efficiënter te laten werken. Maar vanuit ons perspectief hoeven we dat nu niet te doen.

Dat betekent niet dat er geen assets zijn die we kunnen gebruiken in combinatie met de andere assets die we hebben om klanten in de toekomst nog beter van dienst te kunnen zijn. Maar op dit moment zijn we in zeer goede vorm. We hebben een goede MVNO [mobile virtual network operator]. We hebben goede marges in onze mobiele business. We zijn in staat om dat te koppelen aan onze wireline-activiteiten en daadwerkelijk de offload naar onze wireline-activiteiten te verbeteren. En we hebben nieuwe frequenties in de termen van het CBRS-spectrum [breedbandradioservice voor burgers], waardoor we een omgeving kunnen creëren waarin we een deel van de gehuurde service daadwerkelijk op ons eigen netwerk kunnen laden. Ik kan dus zien hoe activa in de toekomst kunnen worden gemixt en gematcht. Maar er is geen directe noodzaak voor ons om iets te doen.

Maar is dat waar we uiteindelijk naartoe gaan? Zullen we ergens in de komende vijf, tien jaar draadloze kabelbedrijven in dit land hebben samengevoegd?

Uh, weet je, ja, dat denk ik wel. Sommige van de activa die nu in elk van die gedefinieerde bedrijven zitten, zullen in andere bedrijven zijn.

Hoe zit het met kabelconsolidatie? Ik heb speculaties gehoord dat jullie geïnteresseerd zijn in het Suddenlink-activum dat momenteel door Altice op de markt wordt gebracht. Verwacht u de komende jaren aanzienlijk groter te worden dan waar u bent vanuit het oogpunt van voetafdruk?

Nou, ik denk dat ik dat wel zou willen, omdat ik denk dat kabelactiva goede activa zijn om alle redenen die ik net zei. En fundamenteel denk ik dat als je ze op een goede en coherente manier beheert en alle natuurlijke kansen die ze bieden, benut, je veel waarde kunt creëren. En ik denk dat er enige waarde in schaal is die zich ook kan vertalen in consumentenwaarde. En dus is er geen kabelbedrijf in het land, waar dan ook, dat ik niet zou willen bezitten als de situatie juist was om het te bezitten.

Het is natuurlijk de vraag wat je moet betalen om het te krijgen. Er is ook een kwestie van het feit dat de meeste kabelactiva in dit land die niet van ons zijn, worden gecontroleerd door familiebedrijven. En dus is de cadans van een familiebedrijf anders dan die van een beursgenoteerd bedrijf en vaak niet gerelateerd aan exacte momenten met de markt en waarde. Dus er is op dit moment geen echte mogelijkheid om veel te doen. En dus voor zover er activa beschikbaar zijn, zijn ze vrij klein. Ze verplaatsen de naald niet veel vanuit het perspectief van Charter.

Hoewel, Suddenlink, die is niet zo klein.

Nou, je weet wel, ten opzichte van Charter, het is niet groot.

Kun je me een beetje terug in de tijd nemen? Zeker bij Charter, zo niet voor je hele carrière, was een van de beslissende momenten voor jou de Aankoop van Time Warner Cable, welke was gecombineerd met Bright House. Het was een enorme aanwinst. Charter was een klein bedrijf. Wat gaf je het idee dat Charter dit voor elkaar zou kunnen krijgen en vervolgens het vertrouwen om er daadwerkelijk mee verder te gaan? Want als je naar de geschiedenis kijkt, in welke branche dan ook, het idee dat een bedrijf zo groot als Charter probeerde een bedrijf te kopen zo groot als Time Warner Cable, ik bedoel, ik weet niet zeker of ik iets kan bedenken dat op geest dat wedijvert met dat. Verbeter mij als ik het fout heb.

Nee, ik ben er niet van op de hoogte. Dat was op een bepaalde manier gedurfd. Het leek me echter heel natuurlijk, wat volgens mij goed is. Ik zit al lang in het vak. Ik heb echt veel vertrouwen in het bedrijf en zijn capaciteiten en onze capaciteiten om over een lange periode waarde te creëren. Ik had veel ervaring bij Time Inc. Ik ben opgegroeid bij Time Warner. Ik heb er 23 jaar doorgebracht. Ik begon als manager trainee en eindigde als president van het bedrijf. En toen kocht AOL het, en ik was volledig gedesillusioneerd door hun aankoop en hun visie over wat kabel zou kunnen zijn.

Welke gewoon, om te onderbreken, wat was wat? Wat was hun visie?

Nou, ik weet niet zeker wat het was. Ik weet niet zeker of ze er een hadden. Vanuit het perspectief van AOL hebben ze veel gedaan. En het is duidelijk dat Time Warner de balans opmaakte van de deal, die uiteindelijk niet veel waard was voor hun eigen activa. Maar ik herinner me dat ik Steve Case en [Barry Schuler], die destijds de officiële CEO was, sprak om naar video on demand te kijken in Austin, Texas. En een van hen wendde zich tot de ander en zei, weet je, waar hebben we een netwerk voor nodig? We hebben een inbelverbinding!

Er waren toen veranderingen in het bedrijf en er waren managementproblemen, en ik was niet echt met hen verbonden, maar ik dacht niet dat hun visie op waar de kabel naartoe ging en de mijne zou gaan werken. En ik ging weg. Ik kreeg een baan aangeboden om als president te blijven. Maar ik besloot het niet te doen.

Ik kwam terecht bij Cablevision. En we hadden echt succes bij Cablevision met de triple play. We hebben telefonie, breedband en video samengevoegd tot een pakket en het werkte echt. Bij Cablevision probeerde ik de Time Warner Cable-deal te sluiten, maar daar waren controleproblemen en het was een familiebedrijf [dat toen eigendom was van de familie Dolan]. Maar ik geloofde dat als we meer activa hadden om te beheren, we meer zouden kunnen doen en meer kunnen maken en meer waarde kunnen creëren. Het was echt zo'n simpel idee. Het is echt een managementbenadering die we verkochten.

Dus ging ik naar Charter omdat de rollup die ik wilde dat Cablevision zou doen, niet zou plaatsvinden voor hun eigen gezinsbehoeften en planning. Het bedrijf trok zich terug. En dus dacht ik, ik ga naar Charter. Charter is een ruwe diamant. Het was failliet gegaan. Het was eigenlijk nogal een puinhoop, wat het een hele kans maakte. We hadden meteen succes bij Charter en begonnen het bedrijf snel te laten groeien. En we hadden een waardevol stuk eigen vermogen in termen van onze aandelenkoers en onze reputatie als bedrijf en onze reputatie als managementsysteem. De visie om Time Warner te krijgen zat daarin. Dus eerst deden we een deal voor Bresnan, een bedrijf dat ik eigenlijk twee keer heb gekocht. Ik kocht het eerst bij Cablevision en toen veranderden ze het in Optimum West, en toen [in 2013] we kochten het [van Cablevision]. En toen kwam [John Malone's] Liberty [Media] binnen.

Heb je John Malone gevonden, of heeft John Malone jou gevonden?

Nou, ik denk dat hij me gevonden heeft. Ik bedoel, ik weet natuurlijk al mijn hele leven wie hij is. En op een gegeven moment probeerde hij me in te huren om DirecTV te runnen, maar ik kende John niet echt goed. Ik bedoel, ik kende hem in reputatie. Ik bewonderde hem, maar ik kende hem niet. Maar bij Charter wilde hij weten waarom ik de Optimum West-deal deed en waar ik aan dacht. We hadden daar een discussie over, en toen kochten ze de private equity-mensen uit die Charter uit het faillissement haalden. Vandaag hebben ze ongeveer 26% van het bedrijf door Liberty Breedband, dat een naamloze vennootschap is.

Ik heb toen mijn visie uitgesproken, omdat ze deel uitmaakten van het bestuur, over wat we met Time Warner konden doen. Het bestuur dacht dat we het konden doen en het was logisch. Het was gedurfd. Maar, weet je, kijk naar de waarde die we zouden kunnen creëren als we het zouden doen. Het was duidelijk een moeilijk proces. En we hadden Comcast daarin.

Daar raak je mijn volgende vraag. Om mensen eraan te herinneren dat u oorspronkelijk met Comcast werkte om de activa op te splitsen en toen Comcast, bij gebrek aan een beter woord, heb ik jullie in de rug gestoken en... heb uiteindelijk de deal gedaan, zonder u hiervan op de hoogte te stellen. Wat ging er door je heen toen je hoorde dat dat was gebeurd?

Nou, ik was teleurgesteld. Ik denk dat dat de zachtste manier zou zijn om het te zeggen. Maar dan we konden krijgen het hele ding. Het viel dus allemaal mee.

ik heb gezegd Altice USA eerder. Altice heeft een strategie gekozen waarbij het management het gevoel heeft dat het zijn huidige netwerk moet upgraden naar glasvezel, althans een vrij groot percentage ervan. Dus dat proces gaan ze nu door. Het is duur, maar ze zijn tot de conclusie gekomen dat ze moeten upgraden naar glasvezel. Charter en Comcast denken van niet. Kunt u kort uitleggen waarom dat zo is en of u denkt dat Altice een fout maakt?

We denken dat we op de goede weg zijn, namelijk om glasvezel niet volledig naar de zijkant van het huis te upgraden. We hebben zeer diepe, rijke glasvezelactiva in ons hele netwerk. Maar er zijn een heleboel andere technologieën die een vertaling van het glasvezelsignaal in een RF-coaxiaal signaal en uiteindelijk in een wifi- of mobiel signaal of mobiel signaal van het netwerk mogelijk maken. De echte vraag is: wat kost de capaciteit om een ​​klant te bedienen? En we denken dat er om verschillende redenen goedkopere manieren zijn dan een volledige glasvezeloverbouw op uw eigen netwerk.

Ten eerste zijn de meeste kosten van een glasvezelnetwerk niet de daadwerkelijke initiële constructie. Het zijn alle verbindingen, die afzonderlijk veel duurder zijn in een glasvezelconstructie dan in een upgradesituatie zoals wij hebben. Als je denkt aan ondergronds bouwen, is 35% van het land ondergronds bereikbaar, en het is veel duurder om een ​​heel nieuw netwerk te bouwen. Het gaat heel moeizaam langzaam. Dus als je kijkt naar de kosten om daadwerkelijk 10 gigabit-service uit een netwerk te halen en naar een apparaat dat het echt aankan, is het veel minder duur om het soort netwerken dat we in dit land hebben te upgraden, met het soort topografie dat we hebben met onze netwerken - in de lucht en ondergronds, vrij grote open ruimtes, constructie met een lage dichtheid - is het veel logischer om ontwikkelingen in het DOCSIS-platform en in het glasvezelplatform samen te gebruiken dan om alle glasvezel te gebruiken.

Twee tv-vragen voor jou. Ten eerste: hoe lang heeft legacy betaal-tv nog, en zal het op een gegeven moment helemaal verdwijnen?

Ik heb altijd gedacht dat het gewoon langzaam zou slijten. Het wordt alleen maar duurder en duurder. De programmeerkosten dalen eigenlijk omdat klanten afnemen, wat betekent dat het hele ecosysteem krimpt van een waardepropositie. En er zijn veel activa die door dat systeem worden opgehouden. Sportprogrammering, beloning van atleten, enz. De ontwikkeling van inhoud. En de meeste inhoud is relatief goedkoop om te ontwikkelen, relatief gezien, voor sport. Mensen willen het product nog steeds. Het is een zeer waardevolle dienst. Het kost alleen veel.

Dus ik denk dat het langzaam zal slijten. Er zal nog steeds live-tv zijn en er zullen nog steeds premium-services op aanvraag zijn zoals we hebben, en er zullen door advertenties ondersteunde producten zijn die werken. Maar het wordt in de toekomst steeds moeilijker om een ​​brede verspreiding te krijgen. Dus of we een deel daarvan kunnen samenvoegen in de direct-to-consumer producten, die relatief gezien een lage penetratie hebben in het historische systeem, weet ik niet zeker. Maar ik denk dat daar een kans ligt. Er is ook een hele behoefte aan zoeken en ontdekken en hoe je inhoud vindt en inhoud weer bij elkaar brengt. Dus ik kan me een reaggregatiemodel voorstellen in de toekomst, maar ik denk dat er nog veel meer pijn zal komen voordat dat gebeurt.

Zou Charter als distributeur van betaaltelevisie deelnemen aan het reaggregatiemodel?

Wel, we hebben een joint venture die we net hebben gevormd met Comcast, namelijk: zal worden gebrandmerkt als Xumo. En het is echt een platformbedrijf waarmee we app-gebaseerde televisie kunnen uitbrengen en breed kunnen inzetten. Als we dat goed doen, kunnen we een advertentieplatform creëren dat een deel van de kosten van content voor consumenten dekt. Ik denk dat een van de belangrijkste dingen die we kunnen doen en moeten doen als we succesvol willen zijn, het creëren van een succesvol advertentiemodel is. De enige manier om dat te krijgen, is een vrij brede implementatie.

We zijn vastbesloten om dat bedrijf in te zetten. Er is potentieel aanzienlijk voordeel. En dat is trouwens een draadloos bedrijf. Het zal niet met een draad worden verbonden. Maar het is een platform dat ons in staat stelt om app-gebaseerde leveranciers te ontwikkelen en ermee samen te werken, waaronder direct-to-consumer-leveranciers, en om die direct-to-consumer-leveranciers te helpen het beter te doen, omdat we onze eigen relaties met consumenten kunnen gebruiken om diensten te helpen verkopen .

Dus als ik uw antwoord begreep, denk ik dat wat u zegt dat legacy betaal-tv zal blijven afnemen. Er zal uiteindelijk een soort van heraggregatie in een digitaal model plaatsvinden, maar het zal pijnlijk zijn. Dus ik neem aan dat wat je zegt op een gegeven moment is dat legacy-tv, betaal-tv zoals we die kennen, ophoudt te bestaan ​​en deel gaat uitmaken van dit nieuwe ding. Nogmaals, om te proberen je vast te pinnen, is dat 10 jaar verwijderd?

Laat me je gewoon een verhaal vertellen. In 1980, toen ik algemeen directeur was van het kabelsysteem in de buitenwijken van Philadelphia, kwam een ​​omroeporganisatie van KGW, kanaal drie in Philadelphia, naar buiten en deed een interview met mij. We lieten ze alle technologie zien en de presentator of de verslaggever zei tegen me: "Op een dag ga ik voor je werken." En wat hij bedoelde was dat de kabel de omroep zou gaan vervangen. Maar als je om je heen kijkt, bestaat de omroep nog steeds - 40 jaar later. Dus ik zeg niet dat het op geen enkele manier zal verdwijnen, maar er zullen rijke gebundelde pakketten van lineaire video zijn.

Nu, ik weet niet hoe het uitzenden gaat. Weet je, op dit moment geven we per klant meer dan $ 240 per jaar uit voor doorgifterechten voor tv-uitzendingen. En als je daar over nadenkt, als je een antenne hebt, is tv-uitzending gratis. Dus via de ether wordt al deze inhoud ongecodeerd de lucht ingeblazen. Dat is wat omroep is. Dus ik weet niet hoe dat blijft met mensen die ervoor betalen tegen dat soort tarieven. Ik denk dat het een aantal jaren zal duren, maar het is duidelijk in grote problemen.

En dus leidt dat waarschijnlijk tot een dramatische spil of hervorming van alle bedrijven die zich bezighouden met tv-uitzendingen?

 Er gaat iets gebeuren. Ja. Ik weet niet wat, precies.

Ik wil het je vragen, omdat ik denk dat je het hier helemaal niet over hebt gehad: Er was een... recente uitspraak van $ 7 miljard tegen Charter als gevolg van de moord op een 83-jarige vrouw door een kabelreparateur van Charter. Dat vonnis werd neergeslagen om $ 1.15 miljard door een rechter. Heeft u daar opmerkingen over?

Nee, behalve dat we niet denken dat we aansprakelijk zijn in deze zaak. We hebben gezegd dat we alle wettelijke rechten die we hebben in de toekomst zullen uitoefenen, en we verwachten dat we zegevieren.

Laatste vraag: je hebt zo'n groot deel van je leven in de kabelindustrie gewerkt, zoals we hebben besproken. Is er een nieuw product of nieuwe inkomstenstroom die in de toekomst zal worden geassocieerd met kabelbedrijven als standaard onderdeel van de maandelijkse kabelrekening van een consument? Om de paar jaar rolt de kabel huisbeveiliging of telegezondheid uit, maar niets buiten de draadloze MVNO-business is de laatste tijd echt blijven hangen.

Ik denk dat er op de lange termijn veel rijkere dataproducten zullen zijn, immersieve dataproducten - entertainment en werk en spel en dingen zoals medicijnen - waar onze netwerken zich voor lenen. We kunnen onze netwerken in vorm krijgen om dat heel snel te doen [via upgrades]. Ik denk dat er een meeslepende wereld zal zijn die niet bestand is tegen wat er gaande is met de metaverse en andere pogingen om die wereld te creëren. Maar het is duidelijk dat het vermogen van communicatie zich zal blijven uitbreiden. En u kunt zich een wereld voorstellen van driedimensionale producten, holografische displays en alle implicaties daarvan voor het creëren van bedrijven. En ik denk dat we daar deel van gaan uitmaken.

Als je kijkt naar al het geld dat tegenwoordig in de Verenigde Staten wordt uitgegeven aan communicatie, dan is mobiel het grootste deel ervan. En dat is dus een reële kans vanuit een groeiperspectief voor het komende decennium. Maar over het algemeen denk ik dat onze vaardigheden als massaaanbieder van diensten beter zijn voor de grote producten dan voor de nicheproducten. Het is moeilijk om nichebedrijven zoals beveiliging te ontwikkelen, die niet breed zijn. Apparaten zoals Ring-deurbellen kunnen alomtegenwoordig worden, maar de traditionele high-touch beveiliging is een nichebedrijf. En we hebben het niet zo goed gedaan in de nichebedrijven en het verzamelen van een aantal nichebedrijven die communicatiediensten gebruiken. Dat wil niet zeggen dat we ze niet zullen vinden en dat we ze niet in elkaar zullen zetten. Maar ik denk dat de grote kansen voor ons de grote massadiensten en de alomtegenwoordige diensten zijn, en dat is waar de infrastructuur die we hebben gebouwd echt waardevol is.

Nog een - je zei dat je in de branche wilde rondhangen. Zeventig is niet zo oud. Weet je zeker dat dit echt pensioen is?

Ik weet niet echt zeker wat ik ga doen. Weet je, ik hou echt van al deze dingen en wil bouwen en concurreren. Maar ik ben hier 10 jaar CEO en ik denk dat het goed is om het management en de manier waarop jij denkt te vernieuwen. Ik wil het niet gaan insturen, dus ik denk dat het goed is voor mij om te verhuizen. Maar ik denk ook dat de industrie geweldige kansen heeft gekregen en ik begrijp veel van hoe het allemaal in elkaar steekt. En dus, ja, ik zou graag een manier vinden om verbonden te blijven en waarde te creëren, maar ik weet niet zeker hoe dat gaat gebeuren.

Dat lijkt me een 'nee'.

Openbaarmaking: Comcast is de eigenaar van NBCUniversal, het moederbedrijf van CNBC.