Zakelijke verhalen vertellen door onzekerheid: fusies en overnames

De game-industrie bruist van het nieuws dat Microsoft de "krachtpatser" Activision Blizzard Inc. overneemt voor een coole $ 70 miljard. WSJ schrijft dat de fusie zal proberen "de game-industrie wakker te schudden door de bibliotheek van blockbuster-videogames van de softwaregigant uit te breiden en zijn inspanningen te versterken om consumenten te verleiden tot zijn cloud-gaming-service."

Hoe vaak heb je dit verhaal al gehoord? Bedrijf X neemt bedrijf Y over voor megadollars. Deze fusie staat klaar om... een van de meest ambitieuze... meest winstgevende... te zijn om de Z-industrie te transformeren. Met superlatieven die worden gebruikt in de verhalen van fusies en overnames, worden we verleid om ons de indrukwekkende impact voor te stellen die het nieuwe gecombineerde bedrijf belooft te hebben - of het nu het landschap voor consumenten overal verandert of de dominante speler wordt. De winst zal overweldigend zijn. 

Hoe zal het verhaal eindigen? 

Vergelijkbaar met het hoopvolle verhaal van fusies en overnames is het verhaal van mislukte fusies. De "langverwachte" impact van het XY-bedrijf komt nooit tot wasdom. Het grotere marktbereik en de uitgebreide mogelijkheden werden nooit gerealiseerd, wat zowel investeerders als werknemers teleurstelde. De fusie mislukte door…

Hoewel de redenen van deal tot deal veranderen, is vaak een belangrijk onderdeel hoe de samensmelting van de culturen van de twee bedrijven werd aangepakt. 

In de meeste vroege rapporten van fusies en overnames vinden experts het een goede deal als de financiële gegevens, de winstgevendheid en de capaciteiten van de twee bedrijven op één lijn liggen. Maar vaker wel dan niet wordt de bedrijfscultuur over het hoofd gezien of onderschat als een cruciaal ingrediënt. 

Neem het geval van de grootste fusie aller tijden: AOL en Time Warner. Toen het werd aangekondigd, noemden mensen het een historische deal die een revolutie teweeg zou brengen in de media en het internet zelf. Maar vandaag staat de deal van $ 350 miljard bekend als een historische flop. Het samenvoegen van de culturen van twee bedrijven, bovenop de dot com bust-cyclus, bleek de mogelijkheden van de twee bedrijven om één te worden de kop in te drukken.  

"De les is om de bedrijfscultuur te behandelen zoals je zou doen met technologiebeoordeling, financiële beoordeling, klantenaccount en -tevredenheid, juridische contracten, enz., Neem het op in je due diligence", zegt Mike Simmons, CEO van andros, een gezondheidstechnologiebedrijf dat onlangs verwierf een ander gezondheidsbedrijf, Glenridge Health, om zijn capaciteiten te vergroten. Simmons benadrukte ook het belang van directe communicatie. “Vanaf het begin waren we duidelijk. We hebben Glenridge overgenomen. Onze cultuur wordt hier doorgevoerd.”

Strakke versus losse cultuur

In een recente studie gepubliceerd in Harvard Business Review, ontdekten onderzoekers dat losse versus strakke bedrijfsculturen een diepgaande invloed hadden op het succes van fusies. Losse bedrijfsculturen hechten vaak waarde aan creativiteit en innovatie, terwijl hechte culturen waarde hechten aan hiërarchie en efficiëntie. De onderzoekers "vonden dat fusies met meer uitgesproken strakke losse scheidslijnen in het algemeen slechter presteerden. Gemiddeld zagen de overnemende bedrijven in fusies met kleine verschillen hun rendement op activa drie jaar na de fusie met 0.6 procentpunt dalen, of $ 200 miljoen aan netto-inkomsten per jaar.

Verhalen vertellen als zingeving 

Of bij een fusie en overname een hecht en los bedrijf bij elkaar komt of niet, elke fusie brengt onzekerheid met zich mee voor de medewerkers. Bij overnames en fusies hebben mensen de aangeboren neiging om zichzelf (en de mensen om hen heen) verhalen te vertellen. Verhalen vertellen is een zingevende daad. In tijden van onzekerheid hebben we verhalen het hardst nodig. 

"Verhalen helpen ons een aantal van de beslissingen die we hebben genomen glad te strijken en iets zinvols en verstandigs te creëren uit de chaos van ons leven", zegt Dan McAdams, hoogleraar psychologie aan de Northwestern University. 

Bewustwording van cultuur door middel van verhalen

Vele jaren geleden had een voormalige klant uit Brazilië, die opgroeide in een Duits gezin en een Duitse gemeenschap, zich niet bewust van haar eigen unieke cultuur totdat ze naar een andere provincie verhuisde voor een nieuwe leidinggevende rol. Bij dit bedrijf was ze verbijsterd door het schijnbare gebrek aan respect en de slordige gewoonten van haar team: vergaderingen begonnen laat en werden altijd overspoeld met persoonlijke verhalen van het weekend of het delen van meningen over de nieuwste film. 

Maar wat ze zag als een inefficiëntie die moest worden gecorrigeerd, was in werkelijkheid een culturele waarde voor gemeenschaps- en teambuilding. Toen ze regels probeerde te implementeren die volgens haar gezond verstand waren, beschouwde haar team haar als gespannen en onvriendelijk. Later realiseerde ze zich dat ze niet de effectieve manager was geweest die ze wilde zijn, omdat ze zich niet bewust was van haar eigen culturele verschillen of de culturele normen in haar nieuwe bedrijf. 

"Verhalen brengen de cultuur, geschiedenis en waarden over die mensen verenigen ... de verhalen die we gemeen hebben, vormen een belangrijk onderdeel van de banden die binden", schrijven Vanessa Boris en psycholoog Lani Peterson, Psy.D in Harvard Business. Bedrijfsevenementen en -bijeenkomsten waar verhalen worden gedeeld, creëren kansen voor teambuilding en begrip voor alle bedrijfsculturen. In organisaties en bedrijven gaan Boris en Peterson verder: "de verhalen die hun leiders vertellen, helpen relaties te verstevigen op een manier die feitelijke verklaringen die zijn ingekapseld in opsommingstekens of cijfers niet doen."  

Het creëren van ruimtes voor het vertellen van verhalen kan zowel managers als werknemers bewust maken van culturele verschillen tussen de fuserende bedrijven. Boris en Peterson leggen uit: Verhalen "bouwen vertrouwdheid en vertrouwen op en stellen de luisteraar in staat het verhaal binnen te gaan waar ze zijn, waardoor ze meer openstaan ​​om te leren." Openstaan ​​voor het leren over deze verschillende bedrijfsculturen is een van de eerste stappen die nodig zijn bij het omgaan met de impact van een fusie of overname. 

Bovendien kunnen verhalen teams helpen om de uitdagingen en veranderingen aan te gaan die zich voordoen tijdens een fusie of overname. Onderzoek heeft uitgewezen dat verhalen, vooral hoopvolle verhalen met gedetailleerde strijd en onrust, mensen helpen om hoop te hebben tijdens uitdagende gebeurtenissen en om wijsheid te putten uit uitdagende gebeurtenissen.  

Welke verhalen worden er in uw organisatie verteld?

Bij fusies en overnames zijn de verhalen die verteld worden belangrijk. "We hebben geprobeerd om middenmanagers het verhaal van de overname en de visie van het grotere bedrijf aan hun eigen teams te laten vertellen", zegt Mike Simmons, CEO van andros. “Dit is moeilijk om goed te doen en uiteindelijk hadden we dit beter kunnen doen door hen meer bewust te helpen het verhaal in hun eigen woorden te vertellen. ” 

Hoewel de acquisitie en onboarding van de inkomende werknemers uiteindelijk succesvol was, gelooft Simmons dat de overgang soepeler en sneller had kunnen verlopen als hij zijn middenmanagers op deze manier beter had toegerust.

Met of zonder regie vullen medewerkers en managers de lege plekken in en beantwoorden ze hun vragen met verhalen. Hoe ga je je medewerkers en managers in staat stellen om het verhaal van verandering te vertellen?