BD jaagt op end-to-end zichtbaarheid van de supply chain

Sinds COVID toesloeg, hebben supply chain-managers het risicobeheer van de supply chain omarmd. Binnen deze discipline is een van de moeilijkste uitdagingen om inzicht te krijgen in problemen die zich voordoen in het uitgebreide toeleveringsnetwerk.

Supply Chain Chaos is de nieuwe norm

Becton DickinsonBDX
(BD) is op reis geweest om de zichtbaarheid van hun uitgebreide toeleveringsketen te verbeteren. Ze noemen dit hun 'n-tier' supply chain. Kevin Nelson, een Chief Procurement Officer en Senior Vice President bij BD, stemde ermee in om over dit onderwerp te worden geïnterviewd. De heer Nelson wijst erop dat het mogelijk is dat een inkoopprobleem diep in een toeleveringsketen de productie voor BD stopzet. “Toen COVID zich voordeed, zagen we echt veel problemen met de toeleveringsketen. Ongeveer 80% van onze verstoringen waren het gevolg van de n-tier supply base, niet van onze Tier 1-leveranciers. We hadden dus een zeer dringende behoefte om inzicht te krijgen in welke leveranciers over de hele wereld goederen, materialen en grondstoffen aan andere leveranciers leverden.”

Met een omzet van meer dan $ 20 miljard per jaar is BD (NYSE: BDX) een van de grootste medische technologiebedrijven ter wereld. BD en zijn 75,000 medewerkers verzenden jaarlijks meer dan 45 miljard apparaten naar klanten in meer dan 190 landen.

De heer Nelson legde verder uit dat tijdens COVID, “wij, samen met veel andere bedrijven in de wereld, gewoon constant in de brandblusmodus waren. Alleen door deze uitgebreide mapping kun je zien dat het kan zijn omdat er een Tier 5-leverancier is die niet in staat is om het zeldzame aardmineraal uit China te krijgen dat in de microprocessor gaat (wij kopen). We konden niet om de hoek kijken in termen van wat er zou kunnen gebeuren.”

Terwijl 20 jaar geleden BD een just-in-time supply chain kon runnen met een hoge mate van betrouwbaarheid, is dat niet langer haalbaar. "Ik denk dat veel mensen wachten tot alles weer normaal wordt", zei dhr. Nelson. "We hebben het feit omarmd dat chaos misschien wel onze toekomst is."

BD is een groot bedrijf met een zeer groot aanbod. BD heeft ongeveer 5000 leveranciers die onderdelen en materialen leveren die in hun producten worden verwerkt. “Nu zitten die 5000 leveranciers op Tier 1. Je moet dat waarschijnlijk vermenigvuldigen met 10” om een ​​telling te krijgen “voor de Tier 2 leveranciers. Vermenigvuldig vervolgens met 10 voor de Tier 3.” U hoeft niet te ver terug te gaan in de supply chain voordat u het heeft over honderdduizenden leveranciers. “Hoe kun je een supply chain managen als je volledig blind bent?”

Het probleem voor BD is dat als ze geen producten leveren, de gevolgen groter zijn dan het hebben van ontevreden klanten. Sommige producten van BD zijn essentiële gezondheidsproducten. Als ze niet worden afgeleverd, kunnen patiënten overlijden.

Op jacht naar N-Tier zichtbaarheid

BD, gebruikte een oplossing voor risicobeheer in de toeleveringsketen. Maar ze hadden geen zichtbaarheid buiten hun Tier 1-leveranciers. Ze gingen op zoek naar een oplossing voor risicobeheer waarmee ze een dieper inzicht in hun uitgebreide supply chain konden krijgen. Ze kwamen met een oplossing van Everstream.

In een gesprek met Everstream's chief data officer vertelde de executive aan deze schrijver dat het bedrijf kunstmatige intelligentie (AI) en Big Data gebruikte om dit n-tier probleem op te lossen. Zo had het bedrijf toegang tot enorme hoeveelheden handelsgegevens. Maar ik was sceptisch. Het is niet genoeg om gegevens te hebben; je hebt de juiste gegevens nodig! Ik kon begrijpen hoe handelsgegevens de oplossing in staat zouden stellen potentiële leveranciers in de uitgebreide toeleveringsketen te detecteren, maar niet hoe de oplossing zou weten dat de fabriek van de leverancier in Xian China – in tegenstelling tot Tianjin – de bron was voor een onderdeel dat uiteindelijk in een product terecht gekomen. In een artikel uitte ik mijn scepsis en zei ik dat ik geloofde dat het gebruik van AI om dit probleem op te lossen zou leiden tot een groot aantal valse positieven.

De heer Nelson legde uit dat ook hij sceptisch was. “Ik ga niet doen alsof ik precies begrijp hoe het werkt. Maar als scepticus heb ik de validiteit getest.” Voordat BD zaken ging doen met Everstream, vroeg BD Everstream om de toeleveringsketen voor één productlijn in kaart te brengen. "Ze kwamen na drie dagen terug en zeiden:" we hebben de kaart voor je." En ik zei: 'dat kan niet. Het is onmogelijk! We hebben hier vier jaar aan gewerkt. We krijgen de gegevens niet. Maar we waren in staat om terug te gaan naar elke leverancier en te bevestigen dat dit (mapping van Everstream) klopte.” De heer Nelson concludeerde al snel dat Everstream ten minste 90% nauwkeurig was. En met een probleem dat zo moeilijk is, is dat 'opmerkelijk'. Sindsdien heeft BD een zeer hoge mate van nauwkeurigheid bereikt, een nauwkeurigheid die aanzienlijk hoger is dan 90%, voor de producttoeleveringsketens die ze in kaart hebben gebracht. Dat is een nauwkeurigheid die vele malen hoger is dan wat ze met hun oude oplossing bereikten.

Met de andere leverancier van risicobeheer probeerden ze vier jaar lang hun uitgebreide toeleveringsketen in kaart te brengen. Ze hebben veel geld uitgegeven. En toch heeft BD nooit een nauwkeurigheid bereikt waar ze zich prettig bij voelden. Verder, de dag nadat BD een uitgebreide toeleveringsketen in kaart had gebracht, zouden de dingen beginnen te veranderen en zou de risicokaart steeds minder nauwkeurig worden.

De methodiek van de andere leverancier van risicomanagementsoftware was gebaseerd op enquêtes. Ze zouden naar een Tier 1-fabrikant gaan en hen vragen de Tier 2-leveranciers te identificeren voor de onderdelen die in een specifiek onderdeel zijn gegaan. En dan zou BD naar de Tier 2-leveranciers gaan en hen vragen hun Tier 1-leveranciers te identificeren (dit zouden de Tier 3-leveranciers van BD zijn). En dit zou doorgaan totdat een producttoeleveringsketen in kaart was gebracht. Maar hoe verder BD in de toeleveringsketen ging, hoe minder stimulansen leveranciers moesten hebben om aan deze oefeningen deel te nemen.

Hoewel Everstream's mappings veel sneller kunnen worden gedaan dan met het legacy-proces, met honderdduizenden n-tier leveranciers, moest Becton Dickinson prioriteit geven aan welke producttoeleveringsketens ze in kaart brengen. Ze hebben prioriteit gegeven aan het in kaart brengen van 94 toeleveringsketens die van cruciaal belang zijn omdat een storing in die toeleveringsketens kan leiden tot lijden of zelfs de dood van patiënten.

De voordelen van end-to-end supply base-zichtbaarheid

BD gebruikt de zichtbaarheid op verschillende manieren. Ten eerste kunnen ze, door een probleem eerder te zien dan hun concurrenten, sneller reageren op problemen, pre-buyen en een groter aanbod krijgen van belangrijke componenten die waarschijnlijk schaars zullen zijn. Kortom, ze hebben een wendbaarheidsvoordeel ten opzichte van hun concurrenten.

Ten tweede wordt de zichtbaarheidsoplossing gebruikt om de veerkracht van een supply chain te verbeteren. Als er maar één leverancier ter wereld is die een essentieel onderdeel levert, “moet ik dan dual source maken? Moet ik mijn contract met hen herstructureren? Heb ik meer voorraad nodig? Al die verschillende variabelen helpen ons het risico in een productlijn te verminderen.” De heer Nelson legde uit dat er veel verschillende veerkrachtscenario's zijn die met Everstream kunnen worden uitgevoerd. Je zou je kunnen afvragen, wat als er een aardbeving was in Zuid-Korea? “Je ziet dat je vier leveranciers hebt waar je je misschien zorgen over kunt maken. Je kunt je productlijnen met één druk op de knop in kaart brengen en zeggen, oké, die leveranciers dragen bij aan vijf BD-producten.”

Ten derde kan de tool hun financiële prognose verbeteren. De tool kan hen vertellen hoeveel van hun omzet gevaar loopt als er ergens in de uitgebreide toeleveringsketen een storing optreedt.

Ten slotte is de tool een verkooptool. Ze laten ziekenhuizen hun capaciteiten zien op het gebied van supply chain-risicobeheer en helpen die potentiële klanten in te zien dat de risico's die gepaard gaan met het werken met BD lager zijn dan die van de concurrenten van BD.

Technologie is niet genoeg

In de toeleveringsketen van BD speelt het inkoopteam een ​​belangrijke rol bij risicobeheer. Inkoopmanagers moeten zich op meer richten dan alleen geld besparen. Hun managers zijn belast met het verbeteren van de totale waarde. En de totale waarde omvat de dimensies kwaliteit, het stimuleren van innovatie in de toeleveringsbasis en risico.

Om dit te bereiken, verschuift BD hun inkoopstrategie van uitsluitend een categoriefocus - categoriemanagers die bijvoorbeeld harsen of verpakkingen omvatten - naar een bredere focus die een productlijn omvat. Inkoopmanagers moeten alle componenten begrijpen waaruit een product bestaat en de n-tier componenten die risico's kunnen opleveren. "We willen dat ze een categorie beheren, maar ook een productoverzicht hebben", legt dhr. Nelson uit. "Ze moeten naar het hele product kijken en ze hebben alle elementen in dat product geoptimaliseerd."

Hoewel veel inkooporganisaties nog steeds "ouderwets zijn, zijn we agressief naar het grotere geheel gegaan", waar managers wordt gevraagd na te gaan welke invloed hun activiteiten hebben op de patiënt. “Breng het terug naar de patiënt. Doe het elke keer.

"Ik denk dat het voordeel hier is, en ik praat constant met onze collega's", blijkt uit onze omzetcijfers. “Onze inkoopomzet ligt op 4%. Dat is fenomenaal! Onze collega's draaien op 12, 18 of zelfs 28% omzet. "Omdat we hebben veranderd wat ze doen en hoe ze het doen, is het een veel opwindendere en lonendere rol."