4 belangrijke leiderschapslessen uit de vakantiecrisis van Southwest Airlines

Tijdens de feestdagen in december ging het mis voor Southwest, toen de luchtvaartmaatschappij meer dan 15,000 vluchten annuleerde, waardoor duizenden reizigers in het hele land strandden.

Hoewel de annuleringen van vluchten aanvankelijk werden veroorzaakt door een zware winterstorm, namen ze exponentieel toe naarmate de weergerelateerde verstoringen het verouderde personeelsplanningssysteem van Southwest overweldigden.

Het was een verschrikkelijke episode voor een bedrijf dat al lang als model voor anderen geldt, dankzij de unieke bedrijfscultuur en de niet-aflatende focus op de klantervaring. Maar er zijn verschillende belangrijke lessen die elk bedrijf zou moeten leren van het vakantiedebacle van Southwest:

1. Groot herstel kan lelijke mislukkingen overschaduwen.

Zelfs de beste, best geleide bedrijven zijn niet immuun voor fouten in de klantervaring. Maar wat deze bedrijven anders maakt, is dat ze erkennen dat ze zich niet hoeven neer te leggen bij het creëren van een ontevreden klant (of, erger nog, een luidruchtige tegenstander van het merk) wanneer er storingen optreden.

Integendeel, ze begrijpen dat als ze het herstel overcorrigeren, ze een kans hebben om een ​​loyalere klant te creëren na het herstel dan ze hadden vaardigheden De mislukking. Het is een fenomeen dat zo uitgebreid is bestudeerd dat er zelfs een term voor is bedacht: de serviceparadox. Het is een gevolg van hoe onze hersenen zijn bedraad, omdat de herinneringen die we meenemen aan een ervaring grotendeels worden gevormd door de pieken en dalen in de ontmoeting, samen met het laatste dat ons overkomt in de interactie.

Uitzonderlijke recuperaties creëren een indrukwekkend hoogtepunt aan het einde van een ervaring - dat is de perfecte combinatie van ingrediënten voor het maken van herinneringen, en daarom kan een echt geweldig herstel de negativiteit van de oorspronkelijke mislukking volledig overschaduwen. (Om het fenomeen in actie te zien, bekijk deze video waarin ik mijn persoonlijke ervaring beschrijf Het beste serviceherstel... ooit!)

De jury weet nog niet of het herstel van Southwest goed genoeg zal zijn om te profiteren van de serviceparadox. De luchtvaartmaatschappij heeft gezegd dat het de tickets van passagiers die door de annuleringen zijn getroffen, zal terugbetalen, evenals extra kosten die ze hebben gemaakt (maaltijden, hotelovernachtingen en vervoer over land). Bovendien biedt Southwest getroffen klanten 25,000 frequent flyer-miles (ter waarde van ongeveer $ 300 voor toekomstige reizen), zonder verval- of black-outdata.

Minstens één brancheanalist die geboekt was voor een geannuleerde vlucht (Zach Griff van The Points Guy) is onder de indruk van het herstel van Southwest tot nu toe en plaatste dit tweet lovend over de reactie van het bedrijf. Dat is precies het soort reactie dat de luchtvaartmaatschappij moet uitlokken bij veel meer van haar getroffen passagiers.

De belangrijkste conclusie voor elk bedrijf is echter simpelweg dit: zie mislukkingen van ervaringen als een kans om opmerkelijk herstel te bewerkstelligen, want zo verander je teleurgestelde klanten in blije klanten.

2. Stel glamour niet gelijk aan belangrijkheid.

Uiteindelijk was de achilleshiel van Southwest verouderde software voor het plannen van bemanningen die bezweek onder de druk van zoveel geannuleerde vluchten.

Zoals kapitein Michael Santoro, vice-president van de Southwest Airlines Pilots Association, vertelde CBS News: “De storm was de katalysator die dit hele evenement op gang bracht, maar het grootste probleem is dat onze IT-infrastructuur voor planning verouderd is en de massale annuleringen niet aankan die die dag moesten plaatsvinden toen het weerevenement plaatsvond. Je krijgt dit sneeuwbaleffect wanneer het niet kan bijhouden waar piloten zijn, stewardessen zijn en vliegtuigen zijn.

De piloten- en stewardessenvakbonden van Southwest beweren beiden dat deze systeemproblemen voor niemand in het bedrijf een verrassing waren. Ze beweren dat, ondanks herhaalde verzoeken van de vakbonden, de luchtvaartmaatschappij daarvoor heeft gekozen niet aanzienlijke corrigerende investeringen in zijn IT-infrastructuur doen.

Robert Jordan, CEO van Southwest, lijkt dat nu als een vergissing te erkennen. In een kerstdagboodschap aan de werknemers erkende hij de noodzaak om meer te investeren in de modernisering van het personeelsplanningssysteem van de luchtvaartmaatschappij.

Deze uitdaging is niet uniek voor Southwest. Tal van bedrijven zitten opgezadeld met verouderde verouderde systemen die hongerig zijn naar investeringen, bij elkaar gehouden door het IT-equivalent van ducttape. De terughoudendheid om in dergelijke gebieden te investeren, weerspiegelt een grotere voorkeur van het management, een die de aandacht (en het geld) richt op meer 'glamoureuze' onderdelen van een bedrijf - de onderdelen die worden gezien als meer zichtbaar, opwindender, meer stimulerend.

Het zijn inderdaad dit soort "glanzende objecten" van bedrijven die gemakkelijker investeringen aantrekken: verbouwingen van winkels, merkinitiatieven, grensverleggende technologieprojecten, distributie-uitbreidingen, fusies en overnames. Achtergelaten in het stof is financiering voor ogenschijnlijk minder "sexy" inspanningen, of het nu gaat om uitvoeringsoperaties, algemene logistiek of interne systemen en IT-infrastructuur.

Het is niet zo dat de glamoureuze, buzzwaardige projecten niet waardevol zijn, maar ze moeten worden afgewogen tegen investeringen in meer "saaie" (maar daarom niet minder belangrijke) inspanningen. Zoals Southwest ontdekte met zijn software voor bemanningsplanning, is het vaak in de minst glamoureuze delen van een bedrijf waar de sterkste operationele basis moet worden gesmeed.

Als de essentiële versnellingen van uw bedrijfsmachines niet goed geolied zijn, plant u de zaden voor toekomstige ondermaatse prestaties, zo niet regelrechte mislukking. Stuur uw investeringsdollars dienovereenkomstig.

3. Luisteren naar medewerkers is net zo belangrijk als luisteren naar klanten.

Volgens de Washington Post, hadden de vakbonden van Southwest de luchtvaartmaatschappij jarenlang gewaarschuwd dat haar verouderde systemen een kritiek punt van kwetsbaarheid vormden. Aan die waarschuwingen werd blijkbaar geen gehoor gegeven, aangezien leidinggevenden weigerden de IT-investeringen te doen die nodig waren om die kwetsbaarheid op te lossen. Recente gebeurtenissen hebben hun hand geforceerd, maar niet zonder eerst veel klantpijn te veroorzaken.

Het is niet van belang of de leidinggevenden van Southwest deze zorgen van werknemers nooit hebben gehoord of ervoor hebben gekozen ze te negeren. De les is hoe dan ook hetzelfde: leiders moeten luisteren naar hun medewerkers in de frontlinie en die achterban zien als een belangrijke bron van informatie voor het vormgeven van toekomstige zakelijke beslissingen en investeringsallocaties.

De eerstelijnsmedewerkers van een bedrijf zijn waarschijnlijk het meest op de hoogte van de obstakels die het leveren van een consistent geweldige klantervaring in de weg staan. (In het geval van Southwest kwam het in de vorm van piloten en stewardessen die alarm sloegen over de verouderde planningssystemen voor de bemanning.) Maar al te vaak zijn de ideeën en zorgen van gewone werknemers aan dovemansoren gericht.

Voice-of-the-Customer-programma's zijn een ware rage in organisaties die klantgerichtheid proberen te bevorderen, maar ze vertegenwoordigen een onvolledige oplossing. De Stem-van-de-werknemer is net zo belangrijk om vast te leggen – en ernaar te handelen.

In sommige organisaties zullen werknemers niet verlegen zijn om hun suggesties te uiten. In andere landen kunnen culturele normen het personeel ervan weerhouden zich uit te spreken (uit angst voor vergelding), en dus is het in die omgevingen belangrijk dat leiders proactief en zichtbaar de feedbackkraan voor werknemers openen.

Hoewel werknemers misschien niet het laatste woord hebben, is het belangrijk dat hun input actief wordt gevraagd, doordacht wordt overwogen, wordt gecombineerd met andere inlichtingenbronnen en uiteindelijk wordt gebruikt om de besluitvorming van de uitvoerende macht te stimuleren.

4. Merkmeerwaarde kan helpen de schade van mislukte ervaringen te beperken.

Er is veel geschreven over de vakantieproblemen van Southwest, met nogal wat klantervaringsexperts en managementgoeroes die verklaren hoe moeilijk het zal zijn voor Southwest om zijn oude glorie te herwinnen. De gemeenplaats is altijd een variatie op "het duurt een heel leven om een ​​reputatie op te bouwen en een moment om deze te vernietigen."

Maar de realiteit is genuanceerder dan dat.

Ja, Southwest had een verschrikkelijke, verschrikkelijke, geen goede, heel slechte week. En het lijdt geen twijfel dat het hen geld gaat kosten, zowel vanuit financieel als vanuit reputatieoogpunt. Om echter te begrijpen hoe littekens het debacle zou kunnen zijn voor het merk Southwest, is enige context vereist.

Laten we niet vergeten dat dit een luchtvaartmaatschappij is die de nummer 1 of nummer 2 heeft behaald in JD Power's North America Airline Satisfaction Study voor elf jaar op rij. (In 2022 was Southwest de best gerangschikte luchtvaartmaatschappij in het Economy / Basic Economy-segment, gebaseerd op de passagiersenquêtes van JD Power.)

Wat dat betekent is dat Southwest een behoorlijk reservoir aan goodwill van klanten heeft opgebouwd – of, om het in marketingtermen te zeggen, ze hebben een indrukwekkende merkwaarde. Veel mensen hebben een positieve indruk van Southwest en de luchtvaartmaatschappij heeft meer dan genoeg vocale, gepassioneerde merkadvocaten.

Die context is belangrijk, gezien de psychologie van hoe merkpercepties worden gevormd en onderhouden - deels door ons (onbewuste) vertrouwen op de 'confirmation bias'. Die cognitieve bias leidt ertoe dat we de wereld om ons heen interpreteren op een manier die onze reeds bestaande overtuigingen bevestigt. We besteden meer aandacht aan gegevenspunten die overeenkomen met die overtuigingen, terwijl we handig de punten over het hoofd zien die ze tegenspreken.

In de zakelijke arena betekent dit dat gelukkige, levenslange klanten u wat speling zullen geven als zich problemen voordoen. Ze zullen meer vergevingsgezind zijn, meer bereid om een ​​probleem te zien als een op zichzelf staand falen. (De vooringenomenheid snijdt met name aan twee kanten – het maakt het ook moeilijker voor bedrijven met een slechte reputatie om het negatieve klantsentiment snel om te buigen.)

Het is om deze reden dat Southwest een wat duidelijker pad voorwaarts heeft in vergelijking met lager gewaardeerde en minder geliefde luchtvaartmaatschappijen, zoals Spirit, die in het recente verleden ook te maken hebben gehad met aanzienlijke serviceonderbrekingen. Als een bedrijf als Spirit tegenvalt, denken mensen: "Oh, daar gaan ze weer!" Onze voorkeur voor bevestiging beschouwt een mislukking van Spirit als het zoveelste herbevestigende gegevenspunt voor de slechte reputatie van de luchtvaartmaatschappij. Wanneer het veel hoger gewaardeerde Southwest echter een soortgelijke misstap maakt, is de kans groter dat consumenten dit eerder als een anomalie dan als een merkbepalend moment beschouwen.

Voor alle duidelijkheid: geliefde bedrijven zijn niet immuun voor de aantasting van het merk dat kan worden veroorzaakt door spraakmakende mislukkingen van de klantervaring. (Als Southwest herhaalde afleveringen van massale annuleringen heeft, vergelijkbaar met wat er eind december gebeurde, is het wil focus op de perceptie van de consument.) Maar een sterke merkwaarde – niet gesmeed door slimme marketing, maar door consequent geweldige klantervaringen – biedt wel een nuttig pantser om dergelijke stormen te doorstaan.

Southwest is decennia lang zorgvuldig bestudeerd door zowel academici als bedrijfsleiders en heeft ons in de loop der jaren veel geleerd over het creëren van onderscheidende ervaringen die klanten en werknemers tot levenslange fans maken. Hoewel het misschien niet het platform is waarop de luchtvaartmaatschappij had gehoopt, bieden de recente problemen nog een waardevolle reeks lessen voor elk bedrijf dat naar grootsheid streeft.

Jon Picoult is de auteur van VAN geïmponeerd tot geobsedeerd: 12 principes om van klanten en werknemers levenslange fans te maken. Meld u aan voor zijn maandelijkse e-nieuwsbrief over klantervaring en leiderschap hier.