30 visies van leidinggevenden op werken op afstand, hybride en in-office

Of u nu manager bent bij een bedrijf met 3,000 of drie werknemers, leiders uit verschillende sectoren hebben de afgelopen twee jaar geleerd dat het geven van meer flexibiliteit aan werknemers de sleutel is tot het behouden en werven van nieuwe medewerkers. De pandemie dwong de meerderheid (~70%) van de Amerikaanse beroepsbevolking zich op een groot aantal verschillende manieren aan te passen om iedereen gezond te houden en toch efficiënt te blijven werken. Bedrijven waar voorheen 0% van hun werknemers op afstand werkte, moesten uitzoeken hoe ze alle activiteiten naadloos konden overbrengen naar een 100% digitale omgeving. Hoewel er duidelijk een heleboel slechte dingen uit de pandemie voortkwamen, wil dat niet zeggen dat er over de hele linie geen lessen en lessen zijn ontdekt.

De realiteit is dat meer talent in elk deel van het land en in de wereld nu toegang heeft tot grotere kansen vanwege de toegenomen normalisering van werken op afstand. Voorbij zijn de dagen dat je in San Francisco moest wonen om een ​​Bay Area-salaris te verdienen. Werken op afstand is geen baanbrekend concept, maar toch heeft de meerderheid van de bedrijven het werken op afstand tot de pandemie niet gestandaardiseerd. Wat ooit de uitzondering was, is de verwachting geworden. Talent werkt op afstand voor u, of werkt gewoon voor iemand anders.

Ik zie dit als een overwinning voor de werknemers. Werkgevers weten dit en hebben hun beloningsstrategieën moeten aanpassen om tegemoet te komen aan de concurrentie. Veelgevraagde functies, zoals IC-software-ingenieurs, hebben geleid tot meer competitieve salarissen dan tot vaardigheden. Velen zullen betogen dat deze combinatie van een laag aanbod en een hoge vraag naar talent cyclisch is en zal terugkeren naar een normaal niveau. Anderen erkennen dat individuele flexibiliteit en gepersonaliseerde arbeidsomstandigheden te wijdverspreid zijn om gemakkelijk op te geven. Werkende ouders kunnen meer tijd met hun kinderen doorbrengen als hun woon-werkverkeer uit wisselende kamers bestaat; het blijkt dat je je taart kunt hebben en met je gezin kunt opeten. In de Studie State of Work 2021 Uit onderzoek van Owl Labs blijkt dat 71% van de werknemers na de pandemie een hybride of op afstand werkende stijl wil, en dat “39% van de werkgevers na de pandemie van werknemers eist dat ze fulltime op kantoor zijn, maar dat slechts 29% van de werknemers dat wil op een kantoor zijn.”

Er is altijd de keerzijde van de medaille; er zijn mensen die de persoonlijke verbinding missen en ontsnappen aan hun gezinsleven. Op dezelfde manier is het gemakkelijker om je opgebrand te voelen als je in dezelfde kamer woont en werkt. Hetzelfde geldt voor decompressie; werknemers kunnen tijdens hun woon-werkverkeer van baas naar ouder of partner wisselen. Voor sommigen is het essentieel om werk en leven in verschillende ruimtes te verdelen, of zelfs de keuze om te beslissen wat het beste voor hen is. Nu er een verschuiving in de talentmarkt is waardoor er meer controle komt over talent, denk ik dat veel bedrijven meer begrip ontwikkelen voor het leven van hun werknemers buiten het werk. De uitdrukking ‘balans tussen werk en privé’ is achterhaald. Mensen willen hun werk en leven niet in evenwicht brengen, ze willen hun werk in hun leven integreren op een manier die hun tijd maximaliseert met dingen die hen vreugde brengen en waarin ze zich op hun gemak voelen.

Ik ben altijd benieuwd hoe bedrijven reageren op mondiale fenomenen en hoe grootschalige uitdagingen op denkbare manieren innovatie helpen bevorderen. Na een jaar in de talent- en rekruteringsindustrie te hebben gezeten, met een verplichte vijfdaagse baan op kantoor, wilde ik graag met bedrijven praten over wat ze hebben geleerd van hun eigen strategieën en nieuwe best practices voor het aantrekken van talent. en het behouden van talent. Als je mijn eerdere artikelen over talent nog niet hebt gelezen: ik vind het leuk om mensen van verschillende bedrijven te bellen en vragen te stellen om een ​​uitgebreide steekproef of volkstelling samen te stellen. Vervolgens vat ik onze oproep samen in een korte paragraaf met het interessantste inzicht dat ik heb geleerd. Voor dit artikel was ik benieuwd hoe bedrijven denken over de toekomst van hun werkomgeving, gezien het feit dat velen zo abrupt moesten veranderen van hun werkomgeving. Hier zijn enkele vragen die ik de afgelopen twee weken heb gesteld tijdens meer dan 30 oproepen:

• Zijn bedrijven die ooit persoonlijk van plan waren hun kantoorruimte te vernieuwen en mensen terug naar kantoor te halen?
• Heeft het hybride werkmodel evenveel belangstelling getrokken van zowel werknemers als werkgevers?
• Hebben bedrijven die altijd op afstand werkten hun geloof in een digitaal kantoor versterkt?
• Wat zijn enkele van de uitdagingen bij het hebben van een extern bedrijf versus een persoonlijk bedrijf?
• Hoe heeft u dankzij het werken op afstand talent uit verschillende gebieden kunnen aantrekken en hoe heeft dat uw bedrijf geholpen?
• Hoe bestrijden bedrijven Zoom-vermoeidheid?
• Hoe zijn de salarissen beïnvloed door mensen die op afstand werken in traditioneel lage kosten van levensonderhoud?
• Wat verwacht u dat er de komende drie jaar met de werkomgevingen zal gebeuren nu de pandemie blijft vervagen?

Ik heb veel interessante discussies gehad met verschillende bedrijven en posities over bovengenoemde onderwerpen. Hier zijn de interessantste weetjes die ik heb geleerd en waarvan ik denk dat jij ze ook met plezier zult lezen:

Heath Foist, hoofd personeelszaken at Symplr

Op afstand werken zal voor veel mensen de komende tien jaar en daarna de normaalste zaak van de wereld zijn. Een van de grootste uitdagingen bij werken op afstand is digitale vermoeidheid. Het is een uitdaging om een ​​goede balans tussen werk en privéleven te behouden als je om 7 uur 's ochtends aan de slag kunt en aan het werk kunt gaan terwijl je vanuit huis werkt. We willen een goede, gezonde werkbalans creëren, waarbij mensen daarbij betrokken blijven. Er moet flexibiliteit zijn in onze werkomgeving, maar elkaar in het echt zien is nog steeds belangrijk; er is geen vervanging voor face-to-face gesprekken en verbinding.

Ryan Frazier, CEO of aangekomen

Sinds 2019 is het grootste deel van onze teamcultuur geëvolueerd om eerst op afstand te werken. En we werken nog steeds op afstand, maar nu proberen we persoonlijke opties toe te voegen voor ons team van 32 mensen. Een van de grootste uitdagingen bij werken op afstand is ervoor zorgen dat de juiste mensen de juiste informatie krijgen die ze nodig hebben, terwijl ze tegelijkertijd hard werken om ervoor te zorgen dat het team zich gesteund voelt en dat ze daadwerkelijk deel uitmaken van het team en dat het werk niet zo is. die hun persoonlijke leven doordringen.

Lisa D'Acquisto, vice-president HR at Ascent financiering

Wij zijn een flexibel bedrijf. Onze definitie van hybride is nu meer 50% persoonlijk en 50% op afstand. Onze medewerkers hebben bewezen dat ze productief zijn en goed kunnen werken op afstand, dus we hebben geen haast om weer naar kantoor te gaan. Hybride wordt onze nieuwe norm. Werknemers zullen in de toekomst flexibiliteit eisen. Als er een recessie is, zijn werknemers blij dat ze een baan hebben, en ze zullen zeker naar kantoor komen, dus het is zeker cyclisch. Ik ken meerdere mensen die naar plattelandsgemeenschappen zijn verhuisd omdat ze op afstand kunnen werken en toch het salaris hebben dat hoort bij het hebben van een baan in een grote stad.

Scott Smith, CHRO at DIRECTV

Van oudsher waren we een persoonlijk bedrijf of een bedrijf in het veld, maar toen sloeg de pandemie toe en zette ons aan het denken. Al onze professionele medewerkers moesten vanuit huis werken; we hadden klanten die nog langs moesten komen of mensen die hun werk niet vanuit huis konden doen. Toen we ons afscheidden van AT&T, ontwikkelden we een virtuele eerste cultuur. Niet alleen vanwege de pandemie, maar we hebben besloten dat we hoe dan ook op afstand gaan. Wij wilden niet terug naar het traditionele model. We hebben bewezen dat we overal kunnen werken. Tijdens de eerdere stadia van de pandemie moesten onze callcentermedewerkers persoonlijk langskomen, maar we hebben samengewerkt met onze vakbonden om een ​​thuiswerkmodel te creëren voor onze callcenteragenten, die nu vanuit huis kunnen werken als ze dat willen.

Avril Eklund, CPP, CFE, hoofd van Global Workplace (Physical) Security/interim hoofd van Global Workplace Experience at GitHub

Wij zijn al 25 jaar een eerste bedrijf op afstand. We hebben kantoren gehad en dat hebben we nog steeds, maar we weten dat mensen echt op zoek zijn naar flexibiliteit. Toen de pandemie toesloeg, werden we niet echt getroffen. We bevonden ons in een hele goede ruimte. We hebben dit gedaan. Om een ​​gemeenschapsgevoel in ons bedrijf te helpen creëren en behouden, dat je niet echt via Zoom kunt bereiken, beschouwen we onze kantoren als bestemmingen voor onze medewerkers. We willen dat het zeer opzettelijk gebeurt en de productie en verbinding maximaliseert die je krijgt als je elkaar in het echt ontmoet.

Jeff Harper, Chief People Officer at HashiCorp

We zijn altijd een afgelegen eerste bedrijf geweest. We hadden het voordeel dat we vóór de pandemie een afgelegen bedrijf waren. Er kwamen veel mensen naar ons toe die om advies vroegen over werken in een afgelegen omgeving. Daarom hebben we onze best practices verzameld en openbaar gemaakt. Onze grootste uitdaging met een extern personeelsbestand is “hoe komen we samen?”. Er is een cruciaal element van persoonlijke communicatie dat niet zo goed via schermen kan worden gerepliceerd. We erkennen hoe cruciaal het sociale weefsel en de connectiviteit zijn voor de manier waarop we cultuur en relaties binnen het bedrijf creëren. Nu kijken we naar mogelijkheden voor mensen om nog meer contact te maken en samen te komen in het echte leven.

Vanessa Warlow, Personeelszaken at Januari

Vóór de pandemie waren we volledig in functie. Daarna gingen we volledig op afstand en het verhoogde zelfs onze productiviteit. We hebben prioriteit gegeven aan en ons gefocust op een asynchroon werkmodel. We zijn nu overgestapt op een hybride model. Onze meer junior-mid-level mensen gaan 1-2 keer per week naar kantoor en senior-level medewerkers zijn meestal volledig op afstand. Het grootste deel van ons team is graag op kantoor, dus ik denk dat hybride het ding zal zijn dat blijft hangen.

Karishma Patel Buford, CPO at Lente gezondheid

Er zijn een aantal uitdagingen die gepaard gaan met werken op afstand. We hebben de neiging om meer dingen persoonlijk gedaan te krijgen. Het is een reëel probleem. Het is ook niet de bedoeling dat wij als mensen de hele dag op video staan. Mensen zijn vermoeid door videogesprekken en het bewaken van de grenzen tussen werk en thuis. Ik denk dat we uiteindelijk als samenleving weer terug naar kantoor gaan. Mensen zullen de persoonlijke verbinding en efficiëntie missen die gepaard gaat met persoonlijk zijn.

Amy Kim, CEO of sap

We werden allemaal gedwongen naar huis te gaan met alleen het gereedschap dat we hadden, en we moesten ons bedrijf een nieuwe wending geven omdat we dit persoonlijk deden. We besloten dit in software te verpakken en onze diensten virtueel uit te voeren. We hebben bewezen dat we productief kunnen zijn in een afgelegen omgeving. We zien zelfs een enorme toename in aantrekking en retentie in het algemeen.

Nick Charles Weatherhead, CEO of Het Hoogste Agentschap

Voor jongere werknemers is het zo essentieel om informatie van het leiderschap in een persoonlijke omgeving op te snuiven. Ik heb liever dat iemand zijn hand opsteekt en duizend vragen stelt dan dat hij in stilte moet lijden. Een paar jaar geleden stond ik niet open voor werken op afstand. Ik heb drie jaar lang topprestaties geleverd bij een PR-bureau, en ze gaven me slechts twee afgelegen dagen per kwartaal. Ik kan letterlijk in een badkamer, een kasteel, waar dan ook werken als PR-persoon. De pandemie heeft mensen gedwongen slimmer te worden en traditionele bedrijven worstelen hiermee. Je ziet dit veel bij grote technologie en grote banken. Ik kan nu in Joshua Tree wonen en voor een bedrijf in New York werken. Als u een bedrijf bent dat eerder zei dat dit oké was en nu uw beleid op dat gebied wijzigt, is het een erg lastige en verwarrende situatie om u in te bevinden.

Mark Debus, MSW, LCSW, manager gedragsgezondheidsdiensten at Sedgwick

We proberen ons best te doen voor het bedrijfsleven en voor onze collega's. Vóór de pandemie hadden we kantoren over de hele wereld. Ik werkte in Chicago met een paar honderd andere collega's. Vóór de pandemie waren er enkele externe en hybride werknemers. We waren er dus in zekere zin al aan gewend. Van de ene op de andere dag schakelde vrijwel iedereen over op thuiswerken. Sinds maart 2020 ben ik niet meer op kantoor geweest. We hebben ons onroerend goed ingekrompen toen we beseften dat we thuis productief, zo niet productiever, waren. Veel mensen voelen zich redelijk op hun gemak bij thuiswerken. Ik heb 10 uur van mijn week zonder dat ik terug hoef te reizen.

Rachel Renock, CEO of Wetho's

We zijn al vijf jaar afgelegen en de pandemie heeft meer emotioneel dan operationeel zijn tol van ons geëist. Communicatie is de grootste uitdaging bij het werken op afstand. Op kantoor beschouwen we veel dingen als vanzelfsprekend. Je kunt mensen beter persoonlijk lezen. Door op afstand te werken, wordt er zoveel meer gelezen en geschreven. Niet iedereen houdt van deze vorm van communicatie en het is niet voor alles de beste vorm van communicatie; mensen raken vermoeid. Door die vermoeidheid zijn er minder communicatie-uitingen. Als leider van de organisatie is het ook moeilijk om te begrijpen wanneer en waar mensen communiceren. Het maakt communiceren belangrijker en we moeten er beter over nadenken.

Sean Heiney, oprichter of Signaaldraad

Er schuilt waarde in niet-expliciete communicatie die plaatsvindt door gewoon in dezelfde ruimte te bestaan. Zonder met iemand te praten, kan ik vertellen wat hun humeur is, ik kan zien of je hoofd naar beneden zit, ze het druk hebben of dat iemand een slechte dag heeft en weg moet blijven. Non-verbale communicatie gebeurt niet zo gemakkelijk bij werken op afstand. Zoommoeheid is een technologisch probleem. Als je VR in het begin probeerde, dacht je waarschijnlijk dat het waardeloos was. VR is niet wat slecht is, de framesnelheid en resolutie zijn slecht. In Zoom is het hetzelfde. Het is een combinatie van technologie en bruikbaarheid. Zoom was niet bedoeld om in te leven zoals het nu is, het was bedoeld als een plek voor ontmoetingen. Dus dat is wat we willen helpen veranderen met de technologie die we bouwen.

Lexi Jones, senior vice-president van People at SecureLink

Vóór de pandemie waren we een alledag in de kantoorcultuur; werken op afstand was een uitzondering. We hadden twee kantoren, één in Austin en één in Costa Rica. We bereikten een capaciteitsprobleem in ons kantoor in Austin en we waren zelfs begonnen met het implementeren van een beleid voor het delen van bureaus. Als cyberbeveiligingsbedrijf bevonden we ons in een unieke positie om ons werk veilig naar huis te brengen als dat nodig was. Talent leeft overal, dat hebben we de afgelopen twee jaar geleerd. Er zijn een aantal omslagpunten voor ons ontstaan ​​om de overstap te maken naar een afstandsvriendelijk bedrijf. We hebben een bedrijf overgenomen dat al een basis van externe werknemers had en de huizenmarkt van Austin is zo onbetaalbaar geworden, dus in 2021 zijn we begonnen met het werven van talent van over de hele wereld.

Courtney Bardo, directeur Talentmanagement at Motus

Vóór de pandemie waren we volledig persoonlijk aanwezig, maar cultureel bevonden we ons in een interessante positie. Onze cultuur ging nooit over het werken op kantoor; het ging om de resultaten. Het ging altijd om de taak die voorhanden was en een gemeenschappelijk doel. Op afstand gaan was in dat opzicht geen grote verandering. Voor Motus was het niet moeilijk. We zorgden ervoor dat iedereen zich op zijn gemak voelde met wat er gebeurde en ontmoetten de persoon waar die persoon ontmoet moest worden. We zijn nu een volledig extern personeelsbestand en we zullen nooit meer teruggaan naar een persoonlijke vereiste omgeving nu we hebben gezien hoe effectief we kunnen zijn.

Jacob Wallenberg, hoofd People Operations at Ramp

Toen de pandemie toesloeg, waren we een klein team van twintig mensen en bijna iedereen was in New York. We wilden heel graag een product- en engineeringcentrum bouwen in NYC, wat gebruikelijk is aan de westkust, maar niet zozeer in NYC. Midden in de pandemie merkten we dat ons kantoor niet zo veel werd gebruikt. Toen we het team de afgelopen twee jaar uitbreidden tot meer dan 20 mensen, realiseerden we ons dat we overal mensen konden aannemen, omdat we elkaar niet echt op kantoor ontmoetten en we toch nog steeds aan het groeien en opschalen waren. Ik denk dat hybride werk heel goed werkt, omdat we als bedrijf zijn opgegroeid tijdens de pandemie en hebben gezien dat het op meerdere manieren een effectieve werkomgeving is.

Lisa Fernandez, vice-president People at Tala

De pandemie heeft veel slechte dingen voortgebracht, maar ook veel goede kansen. Deze natie is eerst afgelegen of hybride geworden. We strijden nu allemaal om hetzelfde talent met zoveel afgelegen bedrijven. Wat nog belangrijker is, we doen er alles aan om ervoor te zorgen dat ons team een ​​leven buiten het werk heeft. Wij werken er voortdurend aan om het leven van onze medewerkers te verbeteren. We hebben heel hard gewerkt om ervoor te zorgen dat het gebrek aan menselijke verbinding in een virtuele omgeving kan worden overbrugd.

Brian Carrico, mede-oprichter at Het gilde

We hadden een heel start-upachtig kantoor, denk aan pingpongtafels, in een magazijn in Austin. We hadden iedereen die interactie had met klanten in één kamer. Toen de pandemie toesloeg, hebben we ons kantoor onderverhuurd en gingen we 100% op afstand. Wij behandelen medewerkers zoals zij behandeld willen worden. Als u de mogelijkheid wilt hebben om naar kantoor te komen, willen wij u die mogelijkheid geven. De oplossing is om mensen opties te geven en ze als volwassenen te behandelen. We zijn heel transparant tegenover onze medewerkers; we vragen voortdurend om feedback.

Judy Ransford, CEO of Hickory-boerderij

We krijgen feedback van mensen in bepaalde functies dat ze geen enkel voordeel zien als ze naar kantoor komen. Er is een relevante minderheid die zich afvraagt: 'Waarom kom ik naar kantoor?' Niemand van ons weet echt wat het beste is, omdat dit zo nieuw voor ons is. Onze visie is: laten we het persoonlijk en op afstand proberen gedurende 60 dagen en dan zullen we die gesprekken voeren nadat we allebei hebben gezien hoe het werkt. We moeten flexibel zijn, want er is niemand in mijn bedrijf die niet ergens anders meer betaald kan krijgen, omdat de markt voor talent zo krankzinnig is.

Neal Narayani, CPO at Brex

In de zomer van 150 waren we een team van 2019 medewerkers. Elke startup die in die tijd in een hypergroei verkeerde, was persoonlijk aanwezig. Toen de pandemie toesloeg, gingen we net als iedereen naar huis. Begin 2020 waren we gegroeid naar ruim 400 medewerkers. Toch was iedereen op kantoor. We zijn aan een paar grote projecten begonnen en beseften dat we echt productief kunnen zijn als we niet op kantoor zijn. We ontdekten dat mensen productief, zo niet productiever zijn als ze op afstand zijn. In juni 2020 hebben we de beslissing genomen om werken op afstand onderdeel te maken van onze langetermijnvisie.

Brandon Sammut, Chief People Officer at Zapier

We zijn als bedrijf zo vroeg mondiaal geworden, dus we hebben altijd asynchroon gewerkt. Indien nodig kunt u een vergadering organiseren. Het is een hulpmiddel. We hebben nog veel meer hulpmiddelen om te communiceren en samen te werken. Het stelt ons in staat om de klok rond te werken. Het is leuk om te zien dat mensen profiteren van de flexibiliteit die we bij Zapier bieden. We hebben iemand die door heel Amerika heeft gereisd. We hebben er bewust voor gekozen om geen vaste werkweek te maken voor dit soort mensen en situaties.

Chia-Lin Simmons, CEO of Logic Mark

Vóór de pandemie waren we op afstand, in de VS en de rest van de wereld. We keken naar een mondiale omgeving en zochten naar talent waar ze wonen. Onze toekomstige ingenieurs en PM's zijn Millennials + Gen Z. Toen we naar de trends keken, waarderen jongere generaties echt de flexibiliteit van waar en wanneer ze werken. Waarom proberen we ze in een traditionele werkomgeving te stoppen? Laten we kijken naar wat mensen nu waarderen in hun werk en ons als bedrijf aanpassen om onze werkomgeving aan te passen aan een personeelsbestand dat geïnteresseerd is in die flexibiliteit. Onze bestaande werkomgeving was nooit flexibel genoeg voor ouders, maar de pandemie heeft ons nu geleerd dat we nu zowel ouders als productieve werknemers kunnen zijn.

Betsy Leatherman, Global President Consulting Services at Leiderschapscirkel

Elke leider met wie ik praat, denkt aan alles wat betreft het geven van flexibiliteit aan zijn werknemers. Tegelijkertijd willen ze dat medewerkers hun persoonlijke grenzen bewaken. Mensen werkten super later of super vroeg tijdens de pandemie. Ze raakten veel te vaak opgebrand. Ik was onlangs bezig met een aantal intensieve strategiesessies tijdens een zakenreis en tegen de tijd dat ik een paar uur later thuiskwam, had ik verwerkt wat er was gebeurd voordat ik thuiskwam. Als ik thuis uit een Zoom stap, heb ik meestal geen tijd om echt over te schakelen van de strategiemodus naar de moedermodus.

Jenn Saldarelli, vice-president, uitvoerend rekruutRat Chaloner

De talentenmarkt is erg sterk, maar we beginnen een kleine verzachting te zien. Inhuurbedrijven deden voorheen hun uiterste best om kandidaten te vinden, maar nu zien we dat inhuurorganisaties streng zijn op het gebied van salaris, aanmeldingen of verhuizingen. Bedrijven zullen aandacht moeten besteden aan de manier waarop zij een cultuur creëren. Het maakt het moeilijker om een ​​cultuur met relaties te creëren als mensen op afstand zijn, omdat werknemers hun plakkerigheid verliezen.

Rony Kort, VP People at Greycroft

Vóór de pandemie waren we twee afzonderlijke kantoren in LA en NYC. De pandemie bracht iedereen bij elkaar om zich als één bedrijf te voelen, aangezien we allemaal afgelegen waren en er samen in zaten. Nu zijn we hybride en voelen we ons veel hechter in de hele organisatie. Om te blijven bouwen aan een gemeenschapsgevoel moedigen we persoonlijke ontmoetingen, onboarding op het hoofdkantoor of een bezoek aan een kantoor aan in de eerste twee maanden. We halen het hele team twee keer per jaar bij elkaar om een ​​betere verbinding tussen ons allemaal te creëren.

Alex Ewing, COO en algemeen directeur at Liquiglide

Iedereen behalve vijf van ons zit in een laboratorium en werken op afstand was niet iets dat we deden totdat we daartoe gedwongen werden. We besloten om fulltime terug te gaan en we zijn grote voorstanders van persoonlijk werk. Het is moeilijker geworden om iemand die ervaring heeft met werken op afstand in te huren om persoonlijk bij ons te komen werken, maar tegelijkertijd is het veel gemakkelijker geworden om mensen op afstand te interviewen.

Dr. David Rock, CEO en neurowetenschapper at NeuroLeadership Instituut

We doen al meer dan tien jaar onderzoek naar wat mensen motiveert en hebben veel ontdekt dat het neerkomt op perceptie van keuze, keuzevrijheid en controle. Bedrijven onderschatten het perspectief van controle. De pandemie gaf mensen meer controle over waar ze konden werken, wat ze droegen enz. Als je de controle van mensen wegneemt, zijn ze niet erg gelukkig.

Christie Callahan, COO at RxRevu

Er zijn plaatsen waar werken op afstand nooit een optie zal zijn, omdat er werk is waarbij je fysiek iets moet doen. Er schuilt echter zoveel waarde in het kunnen werven op nationaal niveau en het benutten van kennis die zo specifiek is voor wat u opbouwt. Ik weet niet of we ooit terug zullen keren naar een persoonlijke omgeving en dat bedrijven zich op hun gemak moeten voelen met hybride werk. Mensen hebben honger naar flexibiliteit. Ik heb de mogelijkheid om mijn kind naar de dokter te brengen en ik kan nu deelnemen aan mijn gemeenschap wanneer ik dat wil. In de toekomst zal het een last zijn voor bedrijven om mensen meer flexibiliteit te bieden.

Margaret Chadwick, hoofd personeelszaken at Wolfsnelheid

Voor mensen in persoon veranderde er niets. De productiviteit die we zagen van mensen die thuis werkten, was dezelfde als op kantoor. Wij zagen dit als een manier om te innoveren. Mensen kunnen hun leven nu een beetje beter beheren dan voorheen. We hebben feedback van onze medewerkers verzameld over de vraag of ze werken op afstand of hybride leuk vonden. We hebben veel feedback gekregen van mensen en ze willen flexibiliteit. Dat kan allemaal werken. U neemt wat u weet over uw werk en hoeveel u nodig heeft om aanwezig te zijn bij anderen en uw persoonlijke leven en werkstijl. Neem wat je hebt geleerd door op kantoor te werken en nu thuis te werken. Werk waar het werkt. We hebben een cultuur waarin we naar onze medewerkers luisteren.

Melissa Dexter, CPO at Opstand Gezondheid

We zijn nu op afstand gebleven omdat de grootste barrière die ik heb gezien het aannemen van talent in de afgelopen twee jaar is, omdat de waarden van mensen zijn veranderd. We overwegen om ons onroerend goed over te nemen en onze huurcontracten af ​​te laten lopen en dat te investeren in de bedrijfs- en werknemerservaring. Als je mij drie jaar geleden had verteld dat je een mensenoperatie op afstand kunt runnen, had ik je voor gek verklaard. Als je mensen terug naar kantoor laat gaan, zullen ze stoppen. We moeten de geestelijke gezondheid van onze eigen medewerkers voorop stellen.

Johan de Jong, vice-president HR For Verint

We zijn 45% op afstand en 55% op kantoor. We lieten iedereen in maart 2020 naar huis gaan en we hebben geen moment overgeslagen. Dat hebben wij zo gehouden. Medewerkers vroegen wanneer ze weer naar kantoor moesten en we vroegen onze medewerkers wereldwijd wat ze wilden in een enquête. Onze medewerkers willen flexibiliteit. We gaan geen kantoren openen en eisen dat ze teruggaan, maar als ze dat willen, kunnen ze naar een kantoor gaan.

Deze gesprekken zijn voor de duidelijkheid bewerkt en ingekort. Speciale dank aan Kathleen Walsh, Jamie Geller en Sasha Fyffe voor hun beste helpers ooit.