3 dingen die Elon Musk goed had over de terugkeer naar kantoor (en sommige dingen die hij fout had)

Trouw aan zijn persoonlijkheid heeft Elon Musk voor veel opschudding gezorgd met zijn brief aan zijn werknemers over de terugkeer naar kantoor. Er valt veel te analyseren voor managementgoeroes – en veel dat niet positief is – wat een waarschuwing kan zijn voor zowel leiders als werknemers. Maar er zijn enkele elementen die niet zo verkeerd zijn en die een nadere beschouwing verdienen.

Sommigen zouden kunnen betogen dat een bericht dat een gebrek aan vertrouwen of respect voor werknemers lijkt over te brengen, en dat ultimatums stelt, allemaal slecht moet zijn. Maar er schuilt waarde in het uitlokken van het diepere denken en de collectieve analyse van een samenleving – dus het is de moeite waard om zaken te overwegen die gebaseerd zijn op meer dan alleen maar soundbites of krantenkoppen.

Wat Musk verkeerd heeft gedaan

Ten eerste zijn er duidelijk zaken die in strijd zijn met de beste leiderschapsbenaderingen en effectieve managementpraktijken. Het spreekt bijvoorbeeld voor zich dat het vertrouwen van mensen en het beste van hen verwachten niet alleen beter is voor de motivatie en inspiratie, maar ook beter voor de resultaten.

Meerdere managementtheoretici en praktijkmensen hebben de afgelopen decennia de waarde bewezen van het 'Theorie Y'-management van Douglas McGregor, waarin er een fundamenteel respect is voor werknemers en de veronderstelling dat ze geweldig werk willen doen. Zelfs de gewone lezer van de brief van Musk zou het moeilijk vinden om te horen dat deze afkomstig is van een plaats waar werknemers fundamenteel worden gewaardeerd.

Bovendien heeft Musk het mis als het gaat om de waarde van keuze, controle en flexibiliteit voor medewerkers. Een van de beste lessen van de pandemie is de mate waarin kwaliteit van leven verband houdt met flexibiliteit in het werkschema. En mensen meer keuze en meer controle geven over waar ze werken, wanneer ze werken en hoe ze werken, hangt samen met allerlei soorten beloningen, van de kwaliteit van het werk en de beslissingen tot betrokkenheid en geluk – die allemaal goed zijn voor mensen, maar ook goed voor de gezondheid. bedrijf.

Lessen voor hybride werken

Maar er zijn een paar dingen die Musks brief klopte.

Duidelijke verwachtingen stellen

Veel mensen hebben – tijdens de pandemie en nu ze daarvan terugkomen – geworsteld met de onvoorspelbaarheid, ambiguïteit en het gebrek aan duidelijkheid die gepaard gaan met zakelijke en werkverwachtingen. Neurologisch gezien hunkeren mensen naar zekerheid en hebben ze de neiging om onzekerheid uit de weg te gaan. En mensen zijn gedesillusioneerd geraakt door bedrijven die niet duidelijk zijn over hun verwachtingen over hoe en wanneer het werk gedaan zal worden.

Hoewel veel bedrijven er niet in zijn geslaagd duidelijke verwachtingen te scheppen over het rendement – ​​in een poging om de woede van werknemers te vermijden – zijn veel werknemers toch weggegaan – met de mededeling dat ze gewoon niet wisten waar ze op moesten rekenen of dat ze gewoon niet met het heen en weer geloop konden omgaan. van enkele van de beslissingen die hun bedrijven (probeerden) te nemen.

Het is positief als leiders en organisaties een krachtig standpunt innemen. Mensen hebben de neiging om liever samen te werken met anderen die een sterk standpunt en een duidelijk perspectief hebben, zelfs als ze het daar niet mee eens zijn. En zij werken het liefst bij werkgevers waar ook duidelijkheid is. Zelfs als het nieuws slecht of ongemakkelijk is, willen mensen liever weten wat er gebeurt en wat de situatie is, zodat ze er proactief mee kunnen omgaan en verder kunnen gaan.

Er is een grote verzekeringsmaatschappij in het zuiden die onlangs uit een betrokkenheidsonderzoek leerde dat 88% van hun werknemers zeer betrokken was. Ze zijn een geweldig bedrijf en een favoriete werkgever in de regio. Hun CEO kondigde aan dat ze drie dagen per week weer op kantoor zouden zijn. Hij zei: “We zijn vooral een face-to-face bedrijf en als je niet drie dagen per week op kantoor wilt zijn, dan is dit niet het bedrijf voor jou.” Hij nam een ​​krachtig standpunt in, en hoewel niet iedereen het daarmee eens was, waardeerden ze het dat ze wisten waar ze aan toe waren en dat ze de beschikking kregen over informatie voor het geval hun voorkeur niet overeenkwam met zijn verwachtingen.

De boodschap: bouw een cultuur van respect op, communiceer duidelijk en stel ondubbelzinnige verwachtingen. Geef mensen flexibiliteit, maar zorg ook voor vangrails die mensen kunnen zien en waarop ze kunnen reageren.

Leidend voor betrokkenheid en inspiratie

Een ander element uit de brief van Musk dat minder aandacht krijgt, is zijn punt dat senior leiders aanwezig en zichtbaar moeten zijn. Hij heeft hierin gelijk. Constructieve productieve culturen worden gekenmerkt door leiders die toegankelijk zijn en die de weg wijzen in termen van de keuzes die ze maken. Dit betekent uiteraard niet dat leiders altijd 24×7 bereikbaar of beschikbaar moeten zijn, maar als leiders beter beschikbaar zijn, hangt dat wel samen met vertrouwen. Bovendien kunnen leiders, wanneer ze meer aanwezig zijn, meer empathie tonen omdat ze zich bewust zijn van en verbonden zijn met de mensen om hen heen – en empathie is op zijn beurt gecorreleerd met de geestelijke gezondheid, innovatie, betrokkenheid, productiviteit en retentie van werknemers.

Leiders zijn belangrijk voor een organisatie omdat ze – of ze dat nu van plan zijn of niet – onder de loep worden genomen. Mensen kijken naar wat leiders doen, luisteren naar wat ze zeggen en concentreren zich op hun gedrag op signalen over de cultuur en de organisatie. Leiders hebben dus een belangrijke rol te spelen.

De nieuwe leiderschapsvaardigheid in een hybride wereld genereert een gevoel van toegankelijkheid, nabijheid en verbondenheid, waar ze ook werken en hoe ver hun werknemers of collega's zich ook bevinden. Vertrouwen en relaties zijn gemakkelijker face-to-face op te bouwen, maar het is zeker ook mogelijk om via technologie op te bouwen. Met opzettelijkheid, tijdsinvesteringen en protocollen die neigen naar zichtbaarheid en consistentie in interacties, maakt het deel uit van een nieuwe leiderschapstoolbox.

De boodschap: creëer de omstandigheden waarin leiders aanwezig, toegankelijk en responsief zijn, waar mensen ook werken.

Culturen van verbinding opbouwen

Een onderliggende veronderstelling in de brief van Musk is een geloof in de organisatiecultuur en verbondenheid – en de zekerheid dat enige face-to-face interactie gunstig is voor mensen en het bedrijfsresultaat. Dat klopt ook, zo blijkt uit onderzoek.

Of mensen nu introverte of extraverte mensen zijn, ze hebben menselijke connectie nodig voor fysiek, cognitief en emotioneel welzijn. Deze verbindingen komen vaak voort uit het werk en zijn gemakkelijker face-to-face op te bouwen. Bovendien hebben mensen het instinct om er toe te doen, en werk is een fundamentele manier waarop mensen hun vaardigheden uiten en hun talenten bijdragen aan de gemeenschap. Vaak voelen mensen zich meer gewaardeerd als ze zij aan zij met collega's werken, omdat ze tijdens de koffiepauze een informele verbinding kunnen leggen, de positieve non-verbale validatie kunnen krijgen van een collega die bij een virtueel gesprek gemist zou worden, of omdat ze een positief bericht ontvangen. knik van een leider in de koffiebar.

Natuurlijk kunnen mensen ook virtueel verbinding maken, maar de nuance van de cultuur, het leren dat plaatsvindt met collega's en de band die voortvloeit uit het samen midden in de dingen zijn krachtiger als het persoonlijk is.

De afhaalboodschap: cultuur en verbindingen worden krachtig opgebouwd als mensen samenleven – niet uitsluitend persoonlijk, maar krachtig persoonlijk.

In Sum

Misschien wel het grootste dat Musk in zijn brief mist, is de waarde van hybride werk in het algemeen. Hybride is het beste van twee werelden. Het is de flexibiliteit en kwaliteit van leven die ontstaat als mensen het woon-werkverkeer vermijden en gemakkelijker de kindervoetbalwedstrijd of het vrijwilligersdiner kunnen bijwonen, en het is de mogelijkheid om op kantoor samen te werken met collega's wanneer zij daar de voorkeur aan geven.

Duidelijkheid, leiderschap en cultuur zijn elementen die bijdragen aan een positieve werkervaring en moeten worden gecombineerd met kritische factoren als respect, vertrouwen en het waarderen van medewerkers. Werk is een wederkerige relatie. Werknemers investeren zichzelf in geweldige resultaten en organisaties ruilen deze in voor lonen en secundaire arbeidsvoorwaarden, maar ook voor de mogelijkheid voor werknemersgroei, geweldige relaties en de verandering om op belangrijke manieren bij te dragen.